降低(dī)人(rén)力資源成本，絕不(bù)僅僅就(jiù)是“減員增效”或“控員增效”那麼簡單，更何況“減員未必就(jiù)一(yī)定能增效”，“科學的減員也(yě)不(bù)是簡單的用機器換人(rén)或粗暴式的裁員”。

一(yī)位曾經留學英國(guó)的會(huì)計(jì)師說(shuō)過這麼一(yī)段話：“人(rén)力資源成本控制(zhì)的內(nèi)涵是用比較優厚的使用成本給人(rén)，讓員工(gōng)産生(shēng)最大的意願去完成組織的目标，最後使得(de)成本效益最大化(huà)(huà)”。

如何讓人(rén)力資本投資回報率最大化(huà)(huà)是人(rén)力資源成本管理追求的目标，在中(zhōng)國(guó)著名企業(yè)華為，一(yī)直強調人(rén)力資本增長(cháng)的指标必須優于财務資本增長(cháng)的指标。

人(rén)力資本是戰略性指标，幫助企業(yè)獲得(de)更多市(shì)場份額，提升核心競争力；同時，幫助企業(yè)聚焦核心業(yè)務，助力企業(yè)快(kuài)速應對市(shì)場變化(huà)(huà)。而人(rén)力成本是運營性指标，滿足生(shēng)産運營基本需要的人(rén)力供給。

在國(guó)內(nèi)，多數企業(yè)的人(rén)力資源是運營成本，而非資本。

華為集團原負責人(rén)力資源的副總裁今年冬天與筆者交流時，就(jiù)華為如何促進人(rén)力資本價值提升，做(zuò)到“人(rén)力資本增值最大化(huà)(huà)，人(rén)力成本最小化(huà)(huà)”做(zuò)了三點剖析，即“關注人(rén)才動态配置、關注人(rén)才質量、關注人(rén)才激勵” 。

華為HR管理強調必須從價值出發而不(bù)是從HR的功能出發，強調用戶導向的專業(yè)價值。HR的瓶頸問(wèn)題是基于HR的功能模塊做(zuò)HR，必須打破HR六大模塊獨立運作的模式，這六大模塊是衆所周知的人(rén)力資源規劃、招聘與配置、培訓與開(kāi)發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。

HR六大功能模塊怎麼組合不(bù)是企業(yè)最關心的，企業(yè)關心的是HR怎麼創造價值，華為HR管理強調用戶導向、業(yè)務夥伴，其目标是聚焦價值創造，了解了這一(yī)點，就(jiù)懂得(de)了人(rén)力資本價值提升的基本思想。

要實現人(rén)力資本價值提升，關注人(rén)才動态配置是首先要做(zuò)好的事情。在中(zhōng)國(guó)企業(yè)50%左右人(rén)崗不(bù)匹配，就(jiù)像讓潘長(cháng)江打籃球，讓姚明(míng)鑽地(dì)(dì)洞，這樣做(zuò)人(rén)力使用成本極高。所謂動态，現在合适，未來不(bù)一(yī)定就(jiù)合适；現在不(bù)适合，未來不(bù)一(yī)定就(jiù)不(bù)合适。

我們看(kàn)人(rén)力資本的ROI，一(yī)定要看(kàn)員工(gōng)的離(lí)職周期，讓我們看(kàn)看(kàn)中(zhōng)國(guó)企業(yè)離(lí)職率調研報告：1年內(nèi)離(lí)職的員工(gōng)占49.7%，1-3年內(nèi)離(lí)職的員工(gōng)占37.9%，3-5年內(nèi)離(lí)職的員工(gōng)占9.1%，任職5年以上離(lí)職的員工(gōng)占3.2%。

為什麼1年內(nèi)離(lí)職的員工(gōng)占49.7%，當然，原因是多方面的，其中(zhōng)一(yī)個(gè)不(bù)容忽視的問(wèn)題是面試準确率低(dī)，面試準确率中(zhōng)國(guó)企業(yè)的平均水平是30%，美(měi)國(guó)企業(yè)的平均水平是50%，華為達到了75%，全球做(zuò)得(de)最好的是GE公司，他(tā)(tā)們達到了80%。前GE總裁傑克•韋爾奇曾經說(shuō)過，我花(huā)了30年的時間研究人(rén)才識别技術。人(rén)才識别技術對人(rén)才配置很(hěn)重要，而人(rén)才配置之人(rén)崗匹配對人(rén)力資本價值提升至關重要。

人(rén)崗如何匹配？尤其是關鍵崗位的人(rén)崗匹配，有些(xiē)人(rén)适合做(zuò)創業(yè)型企業(yè)領導者，有些(xiē)人(rén)适合做(zuò)規範型企業(yè)領導者，有些(xiē)人(rén)适合做(zuò)企業(yè)運營管理者，有些(xiē)人(rén)适合做(zuò)專家，通俗的說(shuō)，一(yī)類人(rén)适合于沖鋒陷陣打市(shì)場，一(yī)類人(rén)适合看(kàn)家護院搞運營，華為的經驗就(jiù)是價值趨同，優勢互補。

要實現人(rén)力資本價值提升，關注人(rén)才質量是要做(zuò)好的第2件(jiàn)事。人(rén)才的質量一(yī)個(gè)靠“造”，一(yī)個(gè)靠“買”，造是培養，買是外聘。

關于人(rén)才管理本人(rén)常說(shuō)3句語錄：①.員工(gōng)能力的不(bù)足，是人(rén)力資源最大的損耗成本。②.好人(rén)才是免費的，不(bù)好的人(rén)才是最貴的。③.人(rén)才不(bù)是能力最重要，而是匹配最重要。

企業(yè)如何提高人(rén)才質量是個(gè)較複雜的話題，我們今後再專題讨論，在這裡要強調是，若一(yī)名員工(gōng)不(bù)能完全勝任工(gōng)作，企業(yè)每天都(dōu)要因為這名員工(gōng)的低(dī)工(gōng)作效率、失誤而承擔巨大的費用；一(yī)個(gè)員工(gōng)如果不(bù)能快(kuài)速勝任工(gōng)作，那麼他(tā)(tā)就(jiù)會(huì)消耗公司的資源，對公司的貢獻度是個(gè)負數，這個(gè)狀态持續時間越長(cháng)，對企業(yè)越不(bù)利，所以一(yī)定要讓員工(gōng)快(kuài)速勝任工(gōng)作，快(kuài)速進入投資回報期。

要實現人(rén)力資本價值提升，關注人(rén)才激勵是要做(zuò)好的第3件(jiàn)事。我們常說(shuō)，激勵到哪裡，士氣和戰鬥力就(jiù)到哪裡。華為的股權激勵方式和利潤分紅方式是多數企業(yè)老(lǎo)總想學但不(bù)敢去做(zuò)的，而任正非另外兩個(gè)關于人(rén)才激勵的觀點是值得(de)我們所有企業(yè)去踐行的。

①.不(bù)要以人(rén)為本，要以奮鬥者為本。絕不(bù)能讓焦裕祿式的人(rén)物穿破襪子，絕不(bù)能讓雷鋒式的人(rén)物吃虧。

②.絕不(bù)提拔那些(xiē)面朝公司領導而屁股朝向客戶的人(rén)。

華為的人(rén)力資源管理經曆了三次變革轉型，從人(rén)事行政到“人(rén)力資源的基礎管理”，從人(rén)力資源基礎管理到“人(rén)才資本增值”，從人(rén)才管理到“業(yè)務價值創造”。目前，國(guó)內(nèi)多數企業(yè)尚不(bù)能做(zuò)好人(rén)才資本增值和業(yè)務價值創造，而這兩點，恰恰是人(rén)力資源降本增效最重要的“開(kāi)源”手段，缺少(shǎo)了這兩點，光(guāng)靠減員或控員這種“節流”的手段來實現增效對企業(yè)的可持續發展未必就(jiù)是件(jiàn)好事。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。