如何降低(dī)人(rén)力資源成本？我們在另一(yī)篇文章(zhāng)(zhāng)中(zhōng)闡釋了“開(kāi)源”的方法——華為人(rén)力資本價值提升。那麼，我們又如何從“節流”的層面做(zuò)好人(rén)力資源的降本增效呢(ne)？

3年前，筆者在石家莊與格力電器石家莊公司總經理進行交流，他(tā)(tā)分享道(dào)，通過控員增效，石家莊格力電器由原來的5000多人(rén)精減到3000多人(rén)，人(rén)數少(shǎo)了，效益反而提升了。

在整個(gè)格力電器，他(tā)(tā)們更習(xí)慣于叫控員增效而不(bù)是減員增效，控員增效即指員工(gōng)總量得(de)到控制(zhì)，員工(gōng)隊伍結構合理，人(rén)工(gōng)總成本得(de)到有效控制(zhì)。

無論是叫減員增效還是控員增效，人(rén)數減少(shǎo)了，效益提升了是我們需要擁有的結果，企業(yè)減員或控員隻是一(yī)種手段，增效才是真正目的。我們有些(xiē)企業(yè)管理者擔心的問(wèn)題是人(rén)數減少(shǎo)了，員工(gōng)勞動強度增加會(huì)導緻“民怨或民憤”；也(yě)由于人(rén)數減少(shǎo)了，管理與流程上缺少(shǎo)監控和改善，浪費和損耗會(huì)随之增加。

曾經在珠海格力電器總部任職的湯先生(shēng)，向筆者介紹了格力電器控員增效的做(zuò)法。

為什麼在格力不(bù)叫減員增效而叫控員增效？因為減員（裁員)會(huì)導緻整個(gè)團隊人(rén)心不(bù)穩，影響團隊士氣和員工(gōng)歸屬感，亦會(huì)增加法律上的風險，造成對企業(yè)聲譽的不(bù)良影響，因此，叫控員增效更加貼切。

格力電器2012年前擁有11萬名員工(gōng)，那時集團年銷售收入1000億左右，後來，通過一(yī)系列的控員增效措施，員工(gōng)人(rén)數降至7萬名左右，年銷售收入卻突破了1200億。

湯先生(shēng)說(shuō)，控員與增效看(kàn)起來是一(yī)對不(bù)可調和的矛盾，好像與人(rén)性發生(shēng)沖突，是企業(yè)領導者的一(yī)廂情願，其實不(bù)然，在國(guó)內(nèi)不(bù)少(shǎo)企業(yè)，無論是國(guó)企還是民企，機構臃腫，人(rén)浮于事的現象比比皆是。

他(tā)(tā)說(shuō)，豐田公司的一(yī)段話對他(tā)(tā)們影響很(hěn)大。豐田公司認為，制(zhì)造業(yè)工(gōng)廠(chǎng)中(zhōng)任何時刻都(dōu)可能有85%的工(gōng)人(rén)沒有在做(zuò)工(gōng)作，其中(zhōng)5%的人(rén)看(kàn)不(bù)出是在工(gōng)作；25%的人(rén)正在等待著(zhe)工(gōng)作；30%的人(rén)可能正在為增加庫存而工(gōng)作；25%的人(rén)正在按照(zhào)低(dī)效的标準或方法工(gōng)作。

格力的控員增效分為“硬件(jiàn)”與“軟件(jiàn)”兩個(gè)方面來實施，硬件(jiàn)是自(zì)動化(huà)(huà)與信息化(huà)(huà)的升級，軟件(jiàn)是管理與流程的改善。在這裡，我們隻簡要談談在管理方面如何做(zuò)改進。

所謂“控員”就(jiù)是不(bù)給招聘，隻出不(bù)進。一(yī)段時間董明(míng)珠甚至出“狠招”，招聘一(yī)個(gè)新員工(gōng)需要得(de)到她的批準，隻到“解封”才能引進新人(rén)。

有格力管理人(rén)員說(shuō)，董明(míng)珠下(xià)達“隻出不(bù)進”的指令是不(bù)聽解釋的，各部門自(zì)己去絞盡腦汁想辦法來應對。

依據測算下(xià)達控員指标，薪酬總額控制(zhì)這些(xiē)招式格力都(dōu)使用過，我們常說(shuō)“PK大于激勵，考核重于承諾”，格力在各基地(dì)(dì)公司開(kāi)展PK排名也(yě)是“狠招”，每個(gè)月各基地(dì)(dì)公司，各部門與班組開(kāi)展人(rén)均産值的排名PK，人(rén)均産值落後的部門負責人(rén)将會(huì)被處分或淘汰。

氛圍決定執行。在這種“比、學、趕、超”的環境中(zhōng)，格力有的生(shēng)産基地(dì)(dì)員工(gōng)人(rén)均改善件(jiàn)數達到了4.8件(jiàn)，這不(bù)得(de)不(bù)說(shuō)是了不(bù)起的成績。

當然，提到減員或控員，我們要問(wèn)的是，其依據是什麼？筆者曾經與格力的管理層交流時提出了“減員與控員”四看(kàn)：看(kàn)組織功能VE系數、看(kàn)行業(yè)人(rén)均産值、看(kàn)行業(yè)人(rén)力成本率、看(kàn)人(rén)力結構比例。這“四看(kàn)”很(hěn)關鍵，值得(de)我們去研究、探索、實踐。

減員與控員增效的方法很(hěn)多，每個(gè)企業(yè)都(dōu)有著(zhe)自(zì)己的套路和招數，企業(yè)經營層在開(kāi)展減員與控員增效活動時，一(yī)定要搞清楚3件(jiàn)事：第一(yī)，減員與控員就(jiù)一(yī)定能增效嗎？第二，減員與控員的依據是什麼？第三，通過什麼方式減員與控員方能達到效益最大化(huà)(huà)風險最小化(huà)(huà)？

減員與控員增效的舉措在一(yī)定環境、條件(jiàn)、時間下(xià)，确實能給企業(yè)緩解經濟壓力、改善财務狀況、調整業(yè)務結構、擺脫經營困境的努力帶來積極效用；但它同時也(yě)給企業(yè)留下(xià)了一(yī)些(xiē)隐患。我們不(bù)能過分“神化(huà)(huà)”與“泛化(huà)(huà)”減員與控員增效，把這些(xiē)方法當作企業(yè)擺脫經營困境，改善企業(yè)财務狀況和市(shì)場地(dì)(dì)位的靈丹妙藥。

降低(dī)人(rén)力資源成本“開(kāi)源”的方法之人(rén)力資本價值提升與“節流”的方法之控員增效兩者融會(huì)貫通，方能使企業(yè)永葆生(shēng)機活力。

格力創始董事長(cháng)朱江洪是個(gè)像女人(rén)的男(nán)人(rén)，董明(míng)珠則是個(gè)像男(nán)人(rén)的女人(rén)，他(tā)(tā)們倆人(rén)前些(xiē)年的親密合作使格力業(yè)績一(yī)路飙升，這種人(rén)事布局恰恰是人(rén)力資本中(zhōng)倡導的人(rén)崗匹配，這幾年随著(zhe)朱江洪的離(lí)任，格力人(rén)崗匹配的平衡與陰陽關系被打破了，格力的諸多問(wèn)題暴露，業(yè)績随之下(xià)滑。

關鍵崗位的人(rén)崗動态匹配是人(rén)力資本要解決的範疇，而不(bù)是人(rén)工(gōng)成本要研究的問(wèn)題。一(yī)個(gè)企業(yè)，隻有将人(rén)力資本與人(rén)工(gōng)成本結合于一(yī)體(tǐ)研究與實施，方能真正做(zuò)到持續“增效”。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。