導讀(dú)：如果脫離(lí)全面成本管理來談管理會(huì)計(jì)（Management Accounting），顯然是有失偏頗的，如果說(shuō)财務會(huì)計(jì)是修練外功，那麼，管理會(huì)計(jì)就(jiù)是修練內(nèi)功。

多年前在上海财經大學研習(xí)過管理會(huì)計(jì)，後來又去學習(xí)過阿米巴的經營會(huì)計(jì)，再後來參加過幾次CMA（注冊管理會(huì)計(jì)師Certified ManagementAccountant）和CPA（注冊會(huì)計(jì)師Certified Practising Accountant）的交流論壇，發現财務專家們對管理會(huì)計(jì)的定義并沒有形成共識。

我們暫且不(bù)探讨财務會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、經營會(huì)計(jì)的差别是什麼，不(bù)管是哪一(yī)類會(huì)計(jì)，它最終的目的都(dōu)是要改善企業(yè)經營管理，提高企業(yè)經濟效益。

做(zuò)賬、管錢、交稅是小财務（财務會(huì)計(jì)），經營決策、運營管控是大财務（管理會(huì)計(jì)）。

财務會(huì)計(jì)的核心職能是把數據做(zuò)準确，管理會(huì)計(jì)的核心職能是利用平台已有數據，參與和改善企業(yè)經營管理。

那麼，管理會(huì)計(jì)如何參與和改善企業(yè)的經營管理，實現增效與降本，提高企業(yè)盈利能力呢(ne)？

作為管理會(huì)計(jì)，一(yī)定要清楚做(zuò)的報表、賬目反映什麼、監督什麼、分析什麼，數據是為企業(yè)經營活動服務的，如果不(bù)關注經營活動，隻關注看(kàn)到的票據，那肯定是做(zuò)不(bù)好管理會(huì)計(jì)的。

我們常常聽到不(bù)少(shǎo)成長(cháng)型企業(yè)的經營者說(shuō)，不(bù)知道(dào)财務部門做(zuò)的那些(xiē)報表對提升公司經營管理水平有什麼樣的幫助，這就(jiù)說(shuō)明(míng)财務部門做(zuò)的報表企業(yè)老(lǎo)闆看(kàn)不(bù)懂，或者說(shuō)明(míng)财務部門做(zuò)的報表過于模式化(huà)(huà)和教條化(huà)(huà)。

沒有看(kàn)不(bù)懂報表的老(lǎo)闆，隻有做(zuò)不(bù)出老(lǎo)闆看(kàn)得(de)懂報表的會(huì)計(jì)。

一(yī)家成長(cháng)型企業(yè)的老(lǎo)闆，多次抱怨财務部門做(zuò)的報表他(tā)(tā)根本就(jiù)不(bù)想看(kàn)，後來經過咨詢老(lǎo)師的斡旋，财務部門與他(tā)(tā)多次溝通，終于了解到老(lǎo)闆最想看(kàn)到的五個(gè)數據，而這五個(gè)數據，代表了不(bù)少(shǎo)成長(cháng)型企業(yè)老(lǎo)闆的想法。

第一(yī)個(gè)數據：我賺了多少(shǎo)錢？第二個(gè)數據：我花(huā)了多少(shǎo)錢？第三個(gè)數據：我還有多少(shǎo)錢？第四個(gè)數據：我欠别人(rén)多少(shǎo)錢？第五個(gè)數據：别人(rén)欠我多少(shǎo)錢？

當然，對于多數規模型企業(yè)，尤其是上市(shì)公司來說(shuō)，僅僅看(kàn)這五個(gè)數據是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不(bù)夠的，我們常說(shuō)，資産負債表看(kàn)底子，利潤表看(kàn)面子，現金(jīn)流量表看(kàn)日子。資産負債表是資源的呈現，利潤表是業(yè)務的呈現，現金(jīn)流量表是資金(jīn)的呈現。我們的管理會(huì)計(jì)，如果能夠運用好這三張财務報表，分析好企業(yè)各種資源的利用情況，分析好企業(yè)各類業(yè)務的盈虧情況，分析好企業(yè)資金(jīn)結構、資金(jīn)占用和資金(jīn)來源的平衡關系，這對企業(yè)就(jiù)不(bù)無裨益了。

一(yī)家企業(yè)重要的财務指标有四大類，一(yī)是償債能力比率：①.短期償債能力比率，如流動比率、速動比率；②.長(cháng)期償債能力比率，如資産負債率、股東權益比率。二是獲利能力比率：①.與銷售有關的獲利能力比率，如銷售毛利率、銷售淨利率；②.與資金(jīn)有關的獲利能力比率，如資産淨利率、淨資産收益率。三是運營能力比率：①.反映資産周轉情況的比率，如應收賬款周轉率，存貨周轉率；②.産生(shēng)現金(jīn)能力的比率，如經營現金(jīn)使用效率、現金(jīn)利潤比率。四是發展能力比率：①.與資産有關的增長(cháng)率，如總資産增長(cháng)率、淨資産增長(cháng)率；②.與收入和利潤有關的增長(cháng)率，如營業(yè)收入增長(cháng)率、淨利潤增長(cháng)率。

這四大類财務指标，值得(de)企業(yè)經營者和财務部門深入研究與分析，了解數據與數據之間的聯動效益，發掘數據背後真正的價值，為企業(yè)的增效和降本提供充分、有效的數據支撐。

作為管理會(huì)計(jì)，要能夠将财務報表中(zhōng)的數字與數字後面的業(yè)務活動聯系起來。

我們曾經到一(yī)家上市(shì)公司做(zuò)降本增效項目調研，他(tā)(tā)們的财務經理告訴我們，人(rén)工(gōng)成本占公司總成本的比例超過30%，而研發部門人(rén)工(gōng)成本占公司總人(rén)工(gōng)成本的40%以上。

後來，我們花(huā)了整整一(yī)天時間了解研發部門的業(yè)務運行情況，發現這家企業(yè)花(huā)費巨額研發成本對幾款産品進行颠覆性開(kāi)發設計(jì)後，由于沒有及時采取防範措施，反被競争對手模仿超越，導緻這家企業(yè)的技術領先優勢蕩然無存，他(tā)(tā)們的研發負責人(rén)半開(kāi)玩(wán)笑地(dì)(dì)說(shuō)：“先行一(yī)步是先驅，先行兩步是先烈”。

而這家企業(yè)研發流程的關鍵節點控制(zhì)标準也(yě)不(bù)清楚，存在開(kāi)發、試産和量産質量不(bù)一(yī)緻的現象，研發對各種影響質量的變量因素不(bù)能夠有效掌握，沒有運用DOE試驗設計(jì)工(gōng)具進行工(gōng)藝參數優化(huà)(huà)，導緻後期産品的質量損失成本居高不(bù)下(xià)。

還記得(de)本文首頁提到的深圳那家主闆上市(shì)公司的VP兼CFO嗎？他(tā)(tā)講了一(yī)個(gè)故事很(hěn)有啟發。某數控設備企業(yè)，一(yī)年銷售收入一(yī)個(gè)多億，他(tā)(tā)們的财務人(rén)員不(bù)知道(dào)自(zì)己企業(yè)的數控設備裡面有嵌入式軟件(jiàn)，所以他(tā)(tā)們從來沒有申請(qǐng)過軟件(jiàn)退稅，這樣，一(yī)年下(xià)來，他(tā)(tā)們公司要少(shǎo)賺幾百萬元。稅務籌劃，每一(yī)家企業(yè)的财務負責人(rén)都(dōu)應該高度重視，但大前提是财務人(rén)員一(yī)定要關心企業(yè)的經營活動。

技術産品是生(shēng)命，營銷開(kāi)源是活命，财務管控是壽命。我們的管理會(huì)計(jì)要協助企業(yè)經營者做(zuò)好增效降本，就(jiù)必須高度重視技術管控、營銷管控和财務管控，并參與到企業(yè)增效降本的各個(gè)業(yè)務單元中(zhōng)去，隻有管理會(huì)計(jì)參與到戰略增效降本、研發增效降本、采購增效降本、生(shēng)産增效降本、物流增效降本、質量增效降本、财務增效降本、人(rén)資增效降本、營銷增效創收等企業(yè)全價值鍊的經營活動中(zhōng)來，管理會(huì)計(jì)才能夠為企業(yè)創造更大的價值。

企業(yè)要确保增效降本的成果，就(jiù)必須做(zuò)到财務會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)雙管齊下(xià)，一(yī)是通過财務會(huì)計(jì)，完善标準成本與預算管理制(zhì)度，正向建立财務主導的增效降本系統；二是通過管理會(huì)計(jì)，完善管理不(bù)善損失成本控制(zhì)制(zhì)度，反向建立業(yè)務主導的失敗成本改善系統；同時，健全企業(yè)經營管理委員會(huì)的功能與職責，使企業(yè)實現可持續的增效降本。

企業(yè)通過标準成本的制(zhì)訂，生(shēng)産經營過程中(zhōng)成本差異的檢查與控制(zhì)以及定期的成本分析，把三者有效統一(yī)起來，形成一(yī)個(gè)完整的成本預測、計(jì)劃、決策、控制(zhì)、分析和考核的成本管理體(tǐ)系，管理會(huì)計(jì)需要持續不(bù)斷将實際成本與标準成本、目标成本作比較，采取控制(zhì)措施，推動成本降低(dī)改善，将實際成本控制(zhì)在标準成本以內(nèi)并不(bù)斷提出更高的增效降本目标。

反向建立業(yè)務主導的失敗成本改善系統是管理會(huì)計(jì)在企業(yè)增效降本中(zhōng)的重點工(gōng)作，我們需要識别企業(yè)全價值鍊各個(gè)業(yè)務環節中(zhōng)的失敗成本和損失成本，建立三級制(zhì)《損失成本管理會(huì)計(jì)科目》，并依據三級管理會(huì)計(jì)科目建立管理會(huì)計(jì)月報表，形成日清、周結、月複盤的失敗成本改善系統。

企業(yè)一(yī)旦通過财務會(huì)計(jì)正向削減标準成本和預算成本，并通過管理會(huì)計(jì)反向改善失敗成本和損失成本，企業(yè)的盈利能力就(jiù)一(yī)定能得(de)到提升。

而要做(zuò)到财務與業(yè)務的融合，管理會(huì)計(jì)就(jiù)需要“懂财務，精業(yè)務，善管理”；懂财務方能“頂天”，精業(yè)務方能“立地(dì)(dì)”，善管理方能做(zuò)到“頂天立地(dì)(dì)”。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。