導讀(dú)：近幾年，和幾位資深的設備管理專家在咨詢項目上有些(xiē)交集，于是，也(yě)就(jiù)整理出一(yī)些(xiē)在設備運行環節怎麼做(zuò)好降本增效的一(yī)些(xiē)心得(de)；這些(xiē)心得(de)，既是經曆，也(yě)是經驗。

2年前，到聖象集團生(shēng)産現場調研，看(kàn)到年産30萬立方米的高密度纖維闆連續壓機進口生(shēng)産線和年産超過60萬立方米的均質刨花(huā)闆連續壓機進口生(shēng)産線，聖象集團的高管在設備旁邊向我介紹，這樣一(yī)條生(shēng)産線，設備采購價格需要6個(gè)億到8個(gè)億。

随著(zhe)工(gōng)業(yè)4.0在國(guó)內(nèi)企業(yè)的逐漸深化(huà)(huà)，生(shēng)産設備正向著(zhe)數字化(huà)(huà)和信息化(huà)(huà)的方向發展，加工(gōng)能力強、自(zì)動化(huà)(huà)程度高、生(shēng)産效率高的制(zhì)造裝備，已成為中(zhōng)國(guó)企業(yè)未來發展的必然趨勢。

然而，集成自(zì)動化(huà)(huà)和智能化(huà)(huà)生(shēng)産設備的引進和使用，對企業(yè)的資産管理、風險管理、盈利能力提出了更為嚴苛的要求。

為了應對這種挑戰和要求，加強設備管理，減少(shǎo)設備故障，延長(cháng)設備壽命，促進設備運行環節的降本增效就(jiù)顯得(de)尤為重要。

那麼，設備運行環節怎樣才能做(zuò)好降本增效呢(ne)？

曾經和青島海爾集團、上海寶鋼集團的設備管理負責人(rén)有過多次溝通，他(tā)(tā)們做(zuò)出這樣的總結：“設備不(bù)發生(shēng)故障就(jiù)是對成本管理最大的貢獻，保障設備正常生(shēng)産就(jiù)是設備管理最好的降本增效”。

這一(yī)句話非常經典，設備運行環節的降本增效，當務之急就(jiù)是減少(shǎo)設備故障工(gōng)時，尤其是要減少(shǎo)設備惡性停機事故，企業(yè)一(yī)旦發生(shēng)突發惡性停機事故，就(jiù)必然嚴重影響正常生(shēng)産，設備不(bù)能正常生(shēng)産就(jiù)是設備管理最大的損失成本。

減少(shǎo)設備惡性停機事故，我們有很(hěn)多很(hěn)多的方法和措施，如按照(zhào)TPM管理的自(zì)主保全七步驟和專業(yè)保全七步驟做(zuò)好設備維保，我們還可以完善設備故障分析報告，健全設備維修标準與設備部門周報月報制(zhì)度，做(zuò)好設備劣化(huà)(huà)複原改善，建立專業(yè)維修工(gōng)技能培養機制(zhì)。

曾經聽到一(yī)家企業(yè)設備管理部門的負責人(rén)說(shuō)，故障後維修設備，是設備部門最大的恥辱。真正設備管理做(zuò)得(de)好的企業(yè)，設備部門是時時維護設備，而不(bù)是時時維修設備。

現在，我們來分析兩個(gè)案例予以說(shuō)明(míng)。

某家具制(zhì)造企業(yè)一(yī)天平均燒壞4台電動機，設備維修師傅天天忙得(de)心力交瘁。後來咨詢老(lǎo)師在現場發現，原來電動機吸風口粉塵太多，導緻電動機吸入粉塵被燒壞。我們要反思的問(wèn)題是：為什麼不(bù)在吸風口處加裝過濾網？為什麼不(bù)做(zuò)好現場的清掃與清潔？而要天天搶修設備。

某機械制(zhì)造企業(yè)一(yī)台設備兩個(gè)月更換一(yī)次軸承，且每次軸承更換需要花(huā)上一(yī)個(gè)多小時。咨詢老(lǎo)師現場詢問(wèn)設備維修工(gōng)為什麼軸承會(huì)斷裂，設備維修工(gōng)冠冕堂皇的回答，因為機器高速震動，震動就(jiù)會(huì)引起螺絲松動，螺絲松動導緻軸承偏移結果被沖斷。我們要反思的問(wèn)題是：為什麼不(bù)在設備空當時間停機緊固螺絲？為什麼不(bù)從設計(jì)改良上著(zhe)手，做(zuò)一(yī)個(gè)卡套緊固好軸承？而要設備維修工(gōng)每月充當一(yī)次設備換件(jiàn)工(gōng)的角色。

我們不(bù)少(shǎo)設備維修工(gōng)，隻能算作換件(jiàn)工(gōng)，設備壞了，他(tā)(tā)們就(jiù)去更換零部件(jiàn)，不(bù)去分析設備故障發生(shēng)的原因，也(yě)不(bù)做(zuò)設備預防保全。有些(xiē)企業(yè)，沒有設備管理，隻有設備維修；設備管理部門不(bù)管理，不(bù)預防，隻搶修；他(tā)(tā)們用落後的設備管理理念和落後的管理方法去管理最先進的集成自(zì)動化(huà)(huà)設備。

我們必須明(míng)白，事前維護比事後維修的損失成本要低(dī)得(de)多。

三流維修工(gōng),能夠快(kuài)速修理好設備；二流維修工(gōng)，能夠通過設備維護保全減少(shǎo)設備故障；一(yī)流維修工(gōng)，能夠通過技術的改造減少(shǎo)設備能耗與提升設備效率。這一(yī)句話是頗有道(dào)理的。

前年，和一(yī)位資深的設備管理專家在一(yī)家知名企業(yè)推行精益TPM，這家企業(yè)有一(yī)個(gè)重要的生(shēng)産車(chē)間一(yī)個(gè)月的設備故障工(gōng)時就(jiù)達到70多個(gè)小時，惡性停機事故時有發生(shēng)，而這家企業(yè)全公司全年的設備故障工(gōng)時的目标是30個(gè)小時，設備故障工(gōng)時的實際指标與目标指标的差距有著(zhe)天壤之别。

但現實情況這家企業(yè)設備管理部門的人(rén)員卻并不(bù)著(zhe)急，他(tā)(tā)們對設備的惡性停機也(yě)不(bù)重視，我們調查後才知道(dào)真實原因，原來是因為公司訂單不(bù)足生(shēng)産線沒有滿負荷生(shēng)産，設備故障沒有影響到交貨進度，這台設備壞了他(tā)(tā)們就(jiù)調整到另一(yī)台設備上生(shēng)産，在沒有滿負荷生(shēng)産的背景下(xià)，掩蓋了設備惡性停機的巨大損失。

一(yī)旦設備發生(shēng)惡性停機事故，我們應該采取“先止血，後療傷”的策略減少(shǎo)設備停機的的損失。所謂的“先止血”就(jiù)是快(kuài)速搶修好設備，我曾經與一(yī)家集團公司的生(shēng)産負責人(rén)溝通，他(tā)(tā)們企業(yè)在設備搶修上有個(gè)321法則就(jiù)非常值得(de)借鑒，321法則指的是：設備維修工(gōng)3分鐘(zhōng)趕到現場（3分鐘(zhōng)能夠趕到現場，說(shuō)明(míng)他(tā)(tā)們本身就(jiù)在生(shēng)産現場）；20分鐘(zhōng)解決故障（20分鐘(zhōng)能夠解決故障，說(shuō)明(míng)平時做(zuò)好了設備維護，沒有大的設備故障；20分鐘(zhōng)必須解決故障，說(shuō)明(míng)企業(yè)對設備故障搶修容忍的極限）；1次性調試合格（不(bù)能因為設備故障而生(shēng)産出不(bù)良品，用故障修理後的産品合格率來衡量設備維修的效果）。

那麼，“後療傷”則要求企業(yè)員工(gōng)向設備故障學習(xí)保全，學習(xí)正确的設備操作方法。每次故障都(dōu)是一(yī)份改善禮物，每次檢修都(dōu)是一(yī)次實戰訓練。對于典型故障，要依據倒查斷根的原則，組織生(shēng)産管理人(rén)員、設備維修工(gōng)、設備操作工(gōng)一(yī)起互動讨論，分析事故的起因是什麼？以前為什麼沒有發現隐患？其他(tā)(tā)同類問(wèn)題是否還存在？預防措施是什麼？以前的檢修走了什麼樣的彎路？互動式讨論既分析了故障原因，也(yě)培訓了員工(gōng)，尤其是技能差的員工(gōng)和新員工(gōng)經曆過這種實戰培訓後能夠迅速提升其設備維保的技能，效果是十分明(míng)顯的。

減少(shǎo)惡性停機的損失，生(shēng)産部門的員工(gōng)需要做(zuò)好設備自(zì)主保全，隻有生(shēng)産部門員工(gōng)通過自(zì)主保全做(zuò)好了防止設備劣化(huà)(huà)的工(gōng)作，設備管理部門才能在此基礎上做(zuò)好專業(yè)保全；也(yě)隻有這樣，才能夠有效發揮專業(yè)保全的威力，才能夠有效減少(shǎo)設備故障。

部分企業(yè)有設備維修費用和每單位産品備件(jiàn)費用的成本考核指标，但是，如果我們在設備采購階段沒有做(zuò)好風險預控，設備交付使用後的維修費用和備件(jiàn)費用的控制(zhì)就(jiù)十分棘手了。

企業(yè)的設備采購，是一(yī)項十分嚴肅和嚴謹的工(gōng)作，尤其是非标設備的采購更是如此。先天采購不(bù)良必然導緻後天使用不(bù)足，如果設備設計(jì)出來就(jiù)是殘疾，又瞎又聾，日後怎麼做(zuò)設備保全都(dōu)是事倍功半。

在設備采購環節，我們需要關注四個(gè)要點：

一(yī).設備采購不(bù)能僅看(kàn)設備本身的價格而采用低(dī)價招标策略，還要關注設備使用成本，如：設備能耗、維修費用、非标備件(jiàn)價格。

二.設備采購不(bù)一(yī)定要找大廠(chǎng)家，而是要找同類成熟産品的廠(chǎng)家供貨。

三.不(bù)要做(zuò)孤立的采購，需考慮與現有同類設備的融合，否則不(bù)利于後期備件(jiàn)的管控。

四.設備采購時不(bù)要搞假招标，必須建設好供應商網絡（設備供應商、備件(jiàn)供應商、維修供應商等3類供應商網絡）。

在設備采購前期環節，風險管控是十分重要的，各個(gè)部門要做(zuò)好協同，共同參與。商務部門要規避商務風險與技術風險，如：讓沒幹過此類設備的供貨商制(zhì)造此類設備，允許對設備加密，允許采用被壟斷的備件(jiàn)，允許采用低(dī)檔的配置和配件(jiàn)。

我們在設備技術協議中(zhōng)要明(míng)确，一(yī)切因設備設計(jì)缺陷導緻的質量、安全事故的損失由設備供貨商承擔，記住，前期一(yī)個(gè)好的設備技術協議，會(huì)防止後期很(hěn)多問(wèn)題的發生(shēng)。

設備采購前期的論證與選型很(hěn)重要，要有充分的論證制(zhì)度，論證出風險與優劣。因此，設備部門的工(gōng)程師和維修工(gōng)要參與到設備采購的風險預控中(zhōng)來，要介入到采購前期的談判中(zhōng)來，要參與到設備驗收中(zhōng)來；我們在有些(xiē)企業(yè)咨詢輔導時發現，有些(xiē)設備部門根本就(jiù)不(bù)參與設備驗收，即使是驗收，也(yě)隻是搞個(gè)形式挂個(gè)名簽個(gè)字。

如果我們在設備采購環節，尤其是非标設備的采購環節，不(bù)知道(dào)有哪些(xiē)風險，不(bù)知道(dào)規避哪些(xiē)風險，那麼，後期設備運行環節的失敗成本就(jiù)會(huì)很(hěn)難控制(zhì)；我們應該未雨綢缪，一(yī)個(gè)人(rén)永遠(yuǎn)都(dōu)修不(bù)好漏雨的屋頂（英國(guó)諺語），因為下(xià)雨的時候我們無法爬上屋頂，陽光(guāng)燦爛時屋頂又不(bù)會(huì)漏雨。

設備備件(jiàn)費用的控制(zhì)，很(hěn)多時候處于費用控制(zhì)和降低(dī)維修風險的兩難境地(dì)(dì)。設備備件(jiàn)管理的目标是保障需求的前提下(xià)，盡量降低(dī)庫存，做(zuò)到既不(bù)漏儲也(yě)不(bù)超儲。

我們先來分析一(yī)個(gè)案例：

去年年初，我們在某大型化(huà)(huà)工(gōng)企業(yè)實施降本增效項目，發現該企業(yè)配件(jiàn)的實際使用壽命和标準壽命存在較大差距，如軸承的标準使用壽命為180天，實際使用壽命沒有超過130天；機封配件(jiàn)标準壽命為6個(gè)月到1年，實際壽命有的沒有超過20天，甚至有的使用3天就(jiù)被更換掉了。

該企業(yè)設備管理部門每月隻對更換配件(jiàn)的總費用進行了統計(jì)彙總，至于配件(jiàn)更換是否合理沒有追根溯源，更沒有分析原因進行改善。

我們應該通過對設備配件(jiàn)費用的控制(zhì)，來倒逼設備故障控制(zhì)，再通過對設備故障的控制(zhì)，來倒逼設備維護保養。一(yī)旦設備故障減少(shǎo)，備件(jiàn)費用自(zì)然而然就(jiù)得(de)到壓縮。

“追根溯源，倒查斷根；責任追溯，過程問(wèn)責”是我們對設備備件(jiàn)費用管控最基本的手段。

冗餘庫存是負債，高周轉才是資産。

我們可以通過以下(xià)7項措施來削減設備備件(jiàn)的庫存資金(jīn)。

1.完善備件(jiàn)需求清單（維修物料清單BOM），通過準确的備件(jiàn)消耗曆史數據做(zuò)好備件(jiàn)需求預測；運用EAM系統（Enterprise Asset Management企業(yè)資産管理系統）對設備資産和維修工(gōng)單進行量化(huà)(huà)管理。

2.通過集中(zhōng)采購降低(dī)備件(jiàn)采購價格，通過分級庫存、集中(zhōng)儲備等措施降低(dī)價格昂貴的備件(jiàn)數量；公司級備品庫做(zuò)到通用化(huà)(huà)，部門級備品庫做(zuò)到專用化(huà)(huà)，有限資源利用做(zuò)到最大化(huà)(huà)。

3.依據備件(jiàn)消耗曆史數據做(zuò)好備件(jiàn)的定額管理。為了确保備件(jiàn)消耗數據的準确性，不(bù)得(de)提前領出備件(jiàn)，備件(jiàn)更換需要關聯到具體(tǐ)設備和更換時間；減少(shǎo)備件(jiàn)帳外物資，從領用中(zhōng)查去向；對異常消耗，頻(pín)繁消耗做(zuò)好追根溯源。

4.提高各車(chē)間備件(jiàn)計(jì)劃命中(zhōng)率，精準分析備件(jiàn)生(shēng)命周期，做(zuò)到不(bù)過多備件(jiàn)；對長(cháng)期不(bù)能上機的備件(jiàn)，要分析原因，精準施策。

5.限制(zhì)非标件(jiàn)使用，否則要約定服務內(nèi)容。備件(jiàn)通用化(huà)(huà)做(zuò)得(de)越好，采購渠道(dào)就(jiù)越廣，競價效果就(jiù)越好，備件(jiàn)成本就(jiù)越低(dī)。

6.不(bù)能讓進口非标備件(jiàn)庫齡時間太長(cháng)，對進口非标備件(jiàn)，要做(zuò)課題攻關，找國(guó)産品替代，對能夠尋找到替代品的人(rén)員要實施獎勵。

7.做(zuò)好修舊(jiù)利廢工(gōng)作。備件(jiàn)的更換需經專業(yè)技術人(rén)員鑒定，對有利用價值和能夠修複的備件(jiàn)要修複再利用。

設備備件(jiàn)費用和庫存資金(jīn)的降低(dī)，不(bù)能片面的追求最低(dī)庫存，如果在設備故障頻(pín)發的情形下(xià)，不(bù)但不(bù)能減少(shǎo)備件(jiàn)庫存，有時還要加大備件(jiàn)庫存，以免設備發生(shēng)故障時備件(jiàn)不(bù)足耽擱正常生(shēng)産。尤其是進口非标備件(jiàn)，即使我們明(míng)明(míng)知道(dào)短期內(nèi)不(bù)會(huì)使用，我們還必須要備件(jiàn)，否則一(yī)旦發生(shēng)惡性停機事故，造成設備停産的損失将遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于備件(jiàn)成本。

先進技術不(bù)能補救落後的管理，卓越管理卻能彌補技術的不(bù)足。

一(yī)家企業(yè)要做(zuò)好設備管理，設備管理人(rén)員與技術人(rén)員的培養都(dōu)是亟需的。前些(xiē)年，我們到一(yī)家企業(yè)推行精益TPM，這家企業(yè)使用的都(dōu)是業(yè)界最好的集成自(zì)動化(huà)(huà)設備，但是，我們調研設備管理部門時，卻發現這個(gè)部門的100多名設備員、技術員、工(gōng)程師、管理人(rén)員中(zhōng)，隻有2名大學生(shēng)，其他(tā)(tā)全部為大專以下(xià)學曆；并且，我們沒有看(kàn)到他(tā)(tā)們有任何的設備人(rén)才培養标準。

為什麼我們的企業(yè)可以花(huā)上過億的資金(jīn)采購全球最先進的設備，卻不(bù)願意花(huā)上幾十萬來培養操作、維護這些(xiē)先進設備的員工(gōng)？當員工(gōng)們用最落後的設備管理理念和方法來操作、維護這些(xiē)最先進的集成自(zì)動化(huà)(huà)設備，我們不(bù)禁要問(wèn)，結局是什麼？

記得(de)有一(yī)次在一(yī)家企業(yè)，看(kàn)到一(yī)位最資深的機修師傅在搶修設備，便詢問(wèn)他(tā)(tā)為什麼要親自(zì)搶修，而不(bù)放給年輕的機修師傅去修理。他(tā)(tā)回答道(dào)，這些(xiē)年輕的機修工(gōng)，要麼是新手，要麼技術不(bù)熟練，不(bù)放心。再接著(zhe)詢問(wèn)他(tā)(tā)，為什麼不(bù)對他(tā)(tā)們進行訓練與教導？他(tā)(tā)又回答道(dào)，我忙著(zhe)搶修都(dōu)搞不(bù)過來，哪有時間去教他(tā)(tā)們。

磨刀(dāo)不(bù)誤砍柴功，這個(gè)道(dào)理很(hěn)多人(rén)都(dōu)懂，但能夠做(zuò)到的人(rén)卻很(hěn)少(shǎo)。

為了激勵設備技術人(rén)員主動學習(xí)，提升其設備檢修能力，降低(dī)設備檢修成本，我們需要制(zhì)定設備系統人(rén)才梯隊制(zhì)度并開(kāi)展訓練；我們可以拟定“設備技術人(rén)員星級技能評定”制(zhì)度，通過合理确定設備技術人(rén)員的技術等級，與其工(gōng)資獎金(jīn)挂鈎，來激發保全技術人(rén)員、維修技術人(rén)員的學習(xí)熱(rè)情，從而提高全體(tǐ)設備技術人(rén)員的技能水平，挑戰設備零停機的目标。

多年前，在上海寶鋼集團了解過他(tā)(tā)們的設備點檢員、維修工(gōng)、管理員的技術等級标準和“T-ACT”人(rén)才培養模式，他(tā)(tā)們對機、電、儀、自(zì)動化(huà)(huà)等領域設備技術人(rén)員的應知應會(huì)訓練系統是我見(jiàn)到過最完善、最規範的設備人(rén)才育成制(zhì)度。沒有之一(yī)，隻有惟一(yī)。

曾經在中(zhōng)車(chē)集團旗下(xià)的一(yī)家骨幹企業(yè)做(zuò)訓練，他(tā)(tā)們的生(shēng)産管理人(rén)員在教室裡對怼設備管理人(rén)員，戲谑他(tā)(tā)們設備發生(shēng)故障時維修工(gōng)隻需要一(yī)部通訊工(gōng)具（手機），不(bù)需要任何維修工(gōng)具就(jiù)能夠把設備修理好，他(tā)(tā)們的“絕招”就(jiù)是打電話請(qǐng)設備供應商或外包商修理。

即使10多年過去了，這次對怼我依然記憶猶新。

很(hěn)多設備管理人(rén)員都(dōu)讀(dú)過一(yī)篇《1美(měi)元與9999美(měi)元》的故事：美(měi)國(guó)一(yī)家工(gōng)廠(chǎng)的電機壞了，每停産一(yī)天損失十多萬美(měi)元。情急之下(xià)，廠(chǎng)裡求助于一(yī)位德國(guó)專家。這位德國(guó)專家檢查完電機，用粉筆畫(huà)了一(yī)條線，說(shuō)：“把畫(huà)線的地(dì)(dì)方拆開(kāi)重新繞一(yī)圈。”就(jiù)這樣，電機奇迹般地(dì)(dì)起死回生(shēng)，而專家開(kāi)價索要1萬美(měi)元的報酬。廠(chǎng)方要專家開(kāi)個(gè)明(míng)細清單，專家提筆寫道(dào)：畫(huà)線一(yī)條1美(měi)元，知道(dào)在什麼地(dì)(dì)方畫(huà)線9999美(měi)元。

這個(gè)故事很(hěn)有啟迪意義。技術是第一(yī)生(shēng)産力，技術創造價值，技術賺取财富，技術成就(jiù)未來。

我們企業(yè)需要制(zhì)定維修技術标準和維修作業(yè)标準，并培養好掌握标準的設備工(gōng)程師，一(yī)旦我們企業(yè)設備技術人(rén)才育成工(gōng)作做(zuò)紮實了，企業(yè)內(nèi)部技術力量能夠解決絕大多數設備故障，那麼，我們設備外修成本的控制(zhì)和削減就(jiù)水到渠成。

這10多年來，在很(hěn)多企業(yè)咨詢輔導時，我們總喜歡強調一(yī)個(gè)觀點：設備管理部門過分強調設備使用部門做(zuò)好自(zì)主保全，是設備管理部門專業(yè)保全水平不(bù)好的表現；專業(yè)保全水平不(bù)好，是設備技術人(rén)員訓練不(bù)好的表現；設備技術人(rén)才的培育是設備管理的重中(zhōng)之重。

設備管理的最高境界是把操作者訓練成維護者，把維修者培養成改善者和管理者。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。