導讀(dú)：20多年前，應聘到深圳一(yī)家德資電子廠(chǎng)做(zuò)班長(cháng)，第一(yī)天上班的早晨，科文（車(chē)間主任）讓我主持班前會(huì)議；上午和下(xià)午，科文（車(chē)間主任）教我巡線巡檢；晚上，科文（車(chē)間主任）讓我填寫班組日報表和交接班記錄，從此，這三件(jiàn)事，我記了一(yī)輩子。（提示：閱讀(dú)本文時，建議您同時參閱《日清管理是企業(yè)班組建設的靈魂》、《班組建設需要做(zuò)好三件(jiàn)事》這兩篇文章(zhāng)(zhāng)）。

大部分企業(yè)的班組長(cháng)都(dōu)是由員工(gōng)或技術員晉升上來的，往往當了班組長(cháng)和車(chē)間主任還是繼續保留當員工(gōng)時“做(zuò)事”的勞模習(xí)慣；由于班組長(cháng)不(bù)擅長(cháng)“帶人(rén)”，緻使班組現場異常太多，班組長(cháng)們天天忙于“救火”，班組管理經常處于“無政府”狀态。班組長(cháng)和車(chē)間主任如何成功的從技術型人(rén)才“做(zuò)事”的習(xí)慣轉變成管理型人(rén)才“帶人(rén)”的習(xí)慣，這是班組長(cháng)培養需要關注的重點；而要培養好班組長(cháng)，先從班組管理最基礎的“開(kāi)好一(yī)場班前會(huì)，做(zuò)好一(yī)次巡線巡檢，填好一(yī)張班組日報表”這三件(jiàn)簡單而不(bù)容易的事情做(zuò)起。

這三件(jiàn)事要怎麼做(zuò)才算得(de)上優秀，其實，我在做(zuò)班長(cháng)的時候也(yě)沒有弄明(míng)白。10多年前，我給松下(xià)、三井、大陸、格特拉克、蒂森(sēn)克虜伯等企業(yè)的班組長(cháng)、車(chē)間主任們做(zuò)培訓，都(dōu)要提前一(yī)天到企業(yè)了解他(tā)(tā)們的班組管理是怎麼做(zuò)的，當時，美(měi)其名曰為“課前調研”，實際上是“偷師學藝”。

學久了，做(zuò)多了，便明(míng)白這三件(jiàn)事應該如何做(zuò)才能算得(de)上及格。

開(kāi)班前會(huì)，最怕開(kāi)成“批鬥會(huì)”與“追悼會(huì)”，班組團隊無士氣，員工(gōng)沒心情；還怕班組長(cháng)講“神話”（神經病講的話簡稱神話），講話時沒條理、沒重點，不(bù)知所雲。

班前會(huì)要怎麼開(kāi)？首先闡釋我們近些(xiē)年總結與提煉出來的“優秀班前會(huì)4個(gè)3法則”，它們依次是：

一(yī).3個(gè)目的：①.提振班組員工(gōng)士氣；②.提高班組長(cháng)表達能力和領導能力；③.檢讨昨天生(shēng)産問(wèn)題和安排今天生(shēng)産任務。

二.3個(gè)忌諱：①.忌諱團隊沒有士氣；②.忌諱批評員工(gōng)；③.忌諱班長(cháng)講話沒有條理性。

三.3個(gè)內(nèi)容：①.上班生(shēng)産問(wèn)題點及對策；②.今日工(gōng)作目标及要求傳達；③.班組員工(gōng)提問(wèn)的解答。

四.3個(gè)聲音：①.會(huì)前要有問(wèn)候聲；②.會(huì)中(zhōng)要有鼓掌聲。③.會(huì)後要有口号聲。

為了使班前會(huì)的形式與內(nèi)容得(de)以融合和協同，我們需要拟定《班前會(huì)執行标準》，明(míng)确班前會(huì)“集合、整隊、問(wèn)候、會(huì)議開(kāi)始、會(huì)議內(nèi)容、口令、解散”這7個(gè)步驟的執行标準、時間要求以及每個(gè)步驟班組長(cháng)的主持詞。

開(kāi)班前會(huì)時，如何搞好形式？一(yī)是要做(zuò)好班前會(huì)地(dì)(dì)點标識，二是要做(zuò)好隊列整理，三是要規範口令口号，四是要明(míng)确互動的标準。我們通過在班前會(huì)時搞好形式，讓班組員工(gōng)有快(kuài)樂(yuè)的心情——做(zuò)事情前先解決心情；有燦爛的微(wēi)笑——微(wēi)笑是最好的生(shēng)産力。

如何規範好班前會(huì)的內(nèi)容，是我們開(kāi)好班前會(huì)的關鍵。首先，班前會(huì)一(yī)定要總結昨天的三率達成情況（量、質、本），明(míng)确今天要達成的三率目标（量、質、本）。然後，用“三明(míng)治法”對班組員工(gōng)做(zuò)出激勵和要求，所謂“三明(míng)治法”指的是：贊揚員工(gōng)昨天的工(gōng)作成績——贊美(měi)；指出昨天需要改進的地(dì)(dì)方——指正；提出今天努力的方向方法——鼓勵。再有，班組長(cháng)需要與班組員工(gōng)分别就(jiù)“4M1E”的問(wèn)題進行互動交流。

記住，班前會(huì)時對“4M1E”（人(rén)員、機器、材料、标準、環境）的問(wèn)題一(yī)定要分别互動交流效果才會(huì)好，如：班組長(cháng)與物料員就(jiù)材料問(wèn)題互動交流時，班長(cháng)喊道(dào)：現在，請(qǐng)主材和輔材負責人(rén)報告今天的物料供應情況。物料員回答道(dào)：今天XX材料要10：00才能到貨，建議XX訂單調整至下(xià)午1：00後開(kāi)始生(shēng)産，其餘物料充足，報告完畢。班長(cháng)接著(zhe)喊道(dào)：好，XX訂單調整到下(xià)午1：00生(shēng)産，今天下(xià)午5：00要出貨，此事由我親自(zì)跟進。

開(kāi)好班前會(huì)，既要提振起員工(gōng)士氣，還要安排好工(gōng)作任務，更要解決掉工(gōng)作中(zhōng)的問(wèn)題，否則，就(jiù)不(bù)能說(shuō)我們開(kāi)好了一(yī)場班前會(huì)。

麥當勞創始人(rén)雷蒙德·克羅克曾經告誡餐廳一(yī)線經理時說(shuō)過一(yī)段很(hěn)經典的話：現場管理者鋸掉椅子背，在現場實施巡檢式管理，是管理者深入一(yī)線，親臨現場，走動巡視，把握全局，發現問(wèn)題，争取在第一(yī)時間解決問(wèn)題的管理。

班組長(cháng)每天的巡線巡檢就(jiù)是要第一(yī)時間發現現場問(wèn)題與解決現場問(wèn)題，如果班組長(cháng)不(bù)能解決現場問(wèn)題，他(tā)(tā)就(jiù)是現場最大的問(wèn)題。

幾年前，到中(zhōng)國(guó)建材集團隸屬的一(yī)家大型水泥生(shēng)産企業(yè)做(zuò)訓練，總經理陪同我到生(shēng)産現場巡視，在生(shēng)産車(chē)間我們詢問(wèn)班組長(cháng)們每天怎麼開(kāi)展工(gōng)作的，他(tā)(tā)們說(shuō)，大多數時間都(dōu)在做(zuò)巡視巡檢；我們接著(zhe)詢問(wèn)他(tā)(tā)們，怎麼才叫巡視巡檢做(zuò)得(de)好？衡量标準是什麼？他(tā)(tā)們面面相(xiàng)觑，無法回答。

如果一(yī)個(gè)班組長(cháng)每天做(zuò)巡線巡檢，不(bù)知道(dào)巡得(de)好與巡得(de)不(bù)好的标準是什麼，那麼，他(tā)(tā)肯定就(jiù)真的巡不(bù)好，衡量巡線巡檢做(zuò)得(de)好不(bù)好主要看(kàn)三點：①.有否依據“4M1E”建立“傻瓜式”的《巡線巡檢執行标準》與《巡線巡檢異常記錄表》；②.班組長(cháng)有否嚴格依照(zhào)标準執行巡檢，及時發現現場問(wèn)題與解決現場問(wèn)題；③.現場重複異常有否減少(shǎo)，績效指标有否得(de)到提升。

班組長(cháng)每天做(zuò)巡線巡檢，最怕的是搞形式，走過場，敷衍了事。被譽為穿著(zhe)工(gōng)裝的聖賢大野耐一(yī)曾經說(shuō)過：“每天到現場去，不(bù)要穿破了你的鞋底卻毫無所獲，最少(shǎo)每次都(dōu)能帶回一(yī)個(gè)改善的構想”。

記住，巡線巡檢的要點是認真監督、反複檢查、嚴格要求；巡線巡檢的要求是不(bù)斷發現問(wèn)題，解決問(wèn)題。

班前明(míng)确目标，班中(zhōng)控制(zhì)異常，班後分析差距是班組長(cháng)們日清管理的重要指導原則，每天下(xià)班時，班組長(cháng)們都(dōu)要填寫《班組生(shēng)産日報表》，有交接班的班組，還需要填寫《班組交接班記錄表》。

班組長(cháng)們填寫《班組生(shēng)産日報表》，其實就(jiù)是對照(zhào)目标、對照(zhào)标準、對照(zhào)過程做(zuò)好每天的工(gōng)作總結。有些(xiē)企業(yè)的《班組生(shēng)産日報表》做(zuò)得(de)不(bù)好，沒有産生(shēng)作用的原因不(bù)是班組長(cháng)們不(bù)認真填表，而是報表的格式本身設計(jì)就(jiù)不(bù)規範。

一(yī)張好的《班組生(shēng)産日報表》，除了要體(tǐ)現出生(shēng)産進度（訂單完成情況、計(jì)劃達成情況）、生(shēng)産效率（産出工(gōng)時÷投入工(gōng)時）、産品質量（良品數、不(bù)良數、報廢數）這三項基本內(nèi)容外，也(yě)要體(tǐ)現出各項損失工(gōng)時，損失成本的具體(tǐ)數據；我曾經看(kàn)到過可口可樂(yuè)公司的《班組生(shēng)産日報表》，他(tā)(tā)們要求班組長(cháng)們每天在日報表中(zhōng)必須填報“材料利用率、設備利用率、品控達标率、實際能耗費用、直接勞動力生(shēng)産效率”等KPI指标的數據，這些(xiē)班組數據，對促進公司的成本改善、績效提升會(huì)起到很(hěn)大的幫助。

沒有數據，就(jiù)沒有管理。馬克思曾經說(shuō)過：“你能衡量的，才是你能管理的；如果你不(bù)能測量，你就(jiù)不(bù)可能控制(zhì)它、管理它。一(yī)種科學隻有在成功的運用數學時，才算是達到真正完善的地(dì)(dì)步”。一(yī)張好的《班組生(shēng)産日報表》，可以及時收集到公司想要的關鍵生(shēng)産運營數據，如果這些(xiē)數據再結合MES、MOM、APS等信息化(huà)(huà)系統，就(jiù)可以使其成為“老(lǎo)總的駕駛艙、經營的指揮棒、決策的控制(zhì)台”。

班組長(cháng)們要填寫好一(yī)張《班組生(shēng)産日報表》，就(jiù)得(de)先将報表設計(jì)規範；在填寫報表時，需對照(zhào)關健生(shēng)産指标做(zuò)好實際數據與目标數據的差異分析、正常指标與異常指标的差異分析，并把這些(xiē)分析結果應用到班前會(huì)和班後會(huì)中(zhōng)，這樣，我們每天的班組管理就(jiù)做(zuò)到了系統貫通、首尾銜接。當我們班組的班前會(huì)議明(míng)确了生(shēng)産目标，班中(zhōng)巡線控制(zhì)了異常，班後日報填寫分析了差距，我們的班組績效就(jiù)一(yī)定能夠得(de)到改進。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。