5S管理助推企業(yè)獲得(de)卓越績效-深圳市(shì)财智菁英企業(yè)管理咨詢有限公司

5S管理助推企業(yè)獲得(de)卓越績效

發布者：www.szczjy.com　　　　發表時間：2020年03月02日　　　　浏覽：1194

導讀(dú)：今天，再談5S，好像有些(xiē)低(dī)人(rén)一(yī)等，也(yě)好像落伍掉隊了。在高大上的管理名詞滿天飛的當下(xià)；在今天學武當，明(míng)天學少(shǎo)林，後天學峨嵋，很(hěn)快(kuài)就(jiù)“走火入魔”的“時尚”歲月，反躬自(zì)省，再談5S推行，尤如一(yī)杯陳年的老(lǎo)酒……

三年前，和同事們到江蘇一(yī)家中(zhōng)國(guó)500強企業(yè)隸屬的上市(shì)公司推行5S，項目啟動會(huì)那天晚上，這家企業(yè)的一(yī)位高管和我們一(yī)起吃飯，她無意間說(shuō)的一(yī)句話引起我們深深的思考。

她一(yī)邊看(kàn)著(zhe)手機，一(yī)邊有些(xiē)無奈地(dì)(dì)說(shuō)：“今天的啟動會(huì)搞得(de)很(hěn)成功，但我都(dōu)不(bù)好意思發微(wēi)信朋友圈，這個(gè)年代了，說(shuō)我們還要推行5S，這個(gè)臉上有些(xiē)挂不(bù)住，我們可是多少(shǎo)年前就(jiù)請(qǐng)過咨詢公司幫我們推行過JIT（Just In Time準時制(zhì)生(shēng)産方式）的”。

三年後的今天，這家上市(shì)公司的生(shēng)産和物流現場堪稱星級水平，變化(huà)(huà)之大天翻地(dì)(dì)覆，我們也(yě)和這家企業(yè)一(yī)直合作走到了第四個(gè)年頭。

今天，再談5S，就(jiù)真的過時了？就(jiù)真的落伍了？

5S在國(guó)內(nèi)企業(yè)已經推行近三十年了，即使到今天，一(yī)些(xiē)企業(yè)的管理人(rén)員依然還是把5S當作是打掃衛生(shēng)，每天下(xià)班時，主管一(yī)喊搞5S，員工(gōng)們便拿起掃把、拖把、抹布搞衛生(shēng)。

5S變成了打掃衛生(shēng)的代名詞，也(yě)成為了一(yī)種過時的管理方式？今天，我們還需要再次理解5S的內(nèi)涵和本質。

再次理解5S的本質

1S整理創造空間，2S整頓節省時間，3S清掃維持質量，4S清潔鞏固成效，5S素養形成習(xí)慣。前3個(gè)S是在物的層面，後2個(gè)S是在人(rén)的層面。

整理的要點是決心，整頓的要點是定位，清掃的要點是通過清掃發現問(wèn)題，清潔的要點是誰使用、誰負責，并長(cháng)期保持效果，素養的要點是督導與訓練。

有一(yī)家外資企業(yè)推行5S，一(yī)句關于“素養”的話很(hěn)經典：素養源于長(cháng)期的督導與訓練，素養開(kāi)始于有禮貌的問(wèn)候。這家企業(yè)實施5S多年來，OASISU已經成為員工(gōng)們的一(yī)種習(xí)慣（日語中(zhōng)開(kāi)頭字母：O—早上好，A—謝謝，SI—不(bù)好意思，SU—對不(bù)起），很(hěn)多到過這家企業(yè)的人(rén)都(dōu)說(shuō)，他(tā)(tā)們的5S做(zuò)得(de)真好。

推行5S不(bù)僅僅是追求現場的美(měi)觀漂亮(liàng)、整齊劃一(yī)，更重要的是通過前面的4個(gè)S，培養員工(gōng)良好的工(gōng)作習(xí)慣。

培養員工(gōng)按标準做(zuò)事的習(xí)慣，認真對待每一(yī)件(jiàn)小事的習(xí)慣。規範與細節決定質量成敗，5S推行的同時既提升了員工(gōng)的素養又改善了産品的質量。

10多年前推行5S，多數企業(yè)的目的是打造潔淨、目視化(huà)(huà)的現場，讓員工(gōng)養成遵守規則的習(xí)慣，從而提升人(rén)的品質。如今，多數企業(yè)推行5S的目的，是打造沒有浪費、高效率、低(dī)故障的現場，讓員工(gōng)養成持續發現問(wèn)題、改善異常的習(xí)慣，最終形成全員改善文化(huà)(huà)。

5S是一(yī)種“平民化(huà)(huà)的管理模式”，它沒有高深的理論，它不(bù)僅要讓企業(yè)的現場“洗好澡”，還要讓企業(yè)的員工(gōng)“洗好腦”。

5S築就(jiù)高标準星級現場

10多年前，我們在國(guó)家電網山(shān)東電工(gōng)電器集團主導5S項目2年多時間，雖然那時候我們的學識、閱曆、經驗和今天相(xiàng)比不(bù)可同日而語，但那時候還是提出了“打造現場管理标杆，成為受人(rén)尊敬企業(yè)”的項目願景，并做(zuò)出了通過項目四階段實現5S四化(huà)(huà)的總體(tǐ)規劃：第一(yī)階段5S亮(liàng)麗化(huà)(huà)，第2階段5S精細化(huà)(huà)，第3階段5S精益化(huà)(huà)，第4階段5S标杆化(huà)(huà)。

4年前，我在濟南演講時再次見(jiàn)到了10多年前5S項目推行的核心成員們，他(tā)(tā)們很(hěn)自(zì)豪地(dì)(dì)告訴我：“老(lǎo)師，我們的現場如今又進步很(hěn)多了，絕對有檔次，您哪天去看(kàn)看(kàn)”。

其實，每家企業(yè)要通過5S築就(jiù)高标準的星級現場，就(jiù)必須是有規劃、分步驟的實施。5S推行要達到提升人(rén)素養的目的，沒有速成班，需要長(cháng)期抗戰。不(bù)要有才吃三天素，就(jiù)想上西天的想法。

記得(de)在山(shān)東電工(gōng)電器集團推行5S的第一(yī)年，我們的目标是打造“潔淨化(huà)(huà)、明(míng)朗化(huà)(huà)、可視化(huà)(huà)、規範化(huà)(huà)”的生(shēng)産現場；第二年的目标是通過作業(yè)标準化(huà)(huà)、标準化(huà)(huà)作業(yè)消除現場異常，改善産品不(bù)良。随著(zhe)5S項目的深入推進，第二年，他(tā)(tā)們生(shēng)産過程中(zhōng)的局放、阻抗等質量問(wèn)題基本上得(de)到了根治。這項重大質量異常的突破改善，成為當年他(tā)(tā)們公司最重大的裡程碑事件(jiàn)。

經常有人(rén)與我們溝通時問(wèn)到：“老(lǎo)師，為什麼很(hěn)少(shǎo)有日資企業(yè)像歐美(měi)企業(yè)那樣推行6σ（Six Sigma）”。我告訴他(tā)(tā)們，是因為日資企業(yè)認為現場大多數問(wèn)題都(dōu)可以通過改善提案、5S、QCC、TQM這些(xiē)簡單的工(gōng)具得(de)到解決，殺雞焉用牛刀(dāo)。

其實，用5S、QCC、TQM這些(xiē)簡單的方法解決複雜的問(wèn)題，這樣的案例是不(bù)勝枚舉的。

5S築就(jiù)高标準的星級現場，初期需要通過整理、整頓、清掃與清潔，消滅現場的髒、亂、差，使現場潔淨化(huà)(huà)與亮(liàng)麗化(huà)(huà)；這個(gè)階段我們需要做(zuò)好場所、區域、物流的規劃與改善；我們也(yě)需要做(zuò)好物料和工(gōng)具的定格、定位、定序、定量；我們還需要做(zuò)好顔色管理和目視化(huà)(huà)管理，對空間地(dì)(dì)名、場所通道(dào)、設備電器、物品材料、工(gōng)具器具、安全警示、外圍環境、管理看(kàn)闆等全面實施可視化(huà)(huà)管理，使現場“傻瓜化(huà)(huà)、明(míng)朗化(huà)(huà)”。

5S推行初期，讓現場潔淨化(huà)(huà)、亮(liàng)麗化(huà)(huà)、明(míng)朗化(huà)(huà)是我們追求的目标。在追求潔淨化(huà)(huà)時，記住，最好的清潔狀态是不(bù)産生(shēng)垃圾和污染，即使不(bù)清掃也(yě)能夠保持幹淨。根本的方法就(jiù)是針對産生(shēng)垃圾和污染的源頭采取對策，我們必須明(míng)白，關掉亂源就(jiù)是有效的清潔，清潔就(jiù)是要徹底的排除污染源。

曾經在一(yī)家企業(yè)推行5S時，看(kàn)到塑膠車(chē)間的塑料粒掉落在地(dì)(dì)面上，車(chē)間主任的方法就(jiù)是要求員工(gōng)不(bù)停的清掃，如果這樣推行5S，哪怕5年甚至是10年，給員工(gōng)們留下(xià)的觀念，5S就(jiù)是大掃除，沒有找到源頭問(wèn)題進行改善的清掃也(yě)隻能淪落為大掃除了。

5S推行初期，讓企業(yè)有“面子”，領導檢查說(shuō)好，客戶驗廠(chǎng)說(shuō)好，員工(gōng)工(gōng)作說(shuō)好是永恒的追求。

5S築就(jiù)高标準的星級現場，中(zhōng)期需要通過全員參與5S活動PK，導入精益IE改善工(gōng)具，并建立健全現場各種5S操作标準與管理規範，使5S由現場5S升級到産品5S與流程5S，從而降低(dī)安全事故、質量異常、設備故障、減少(shǎo)現場各類浪費與損失。

5S推行中(zhōng)期，讓企業(yè)有“裡子”，效率提升，質量改善，成本削減是永恒的追求。

5S築就(jiù)高标準的星級現場，後期需要提升員工(gōng)的素養，通過員工(gōng)素養的提升改善産品質量和企業(yè)文化(huà)(huà)。曾經有人(rén)溝通時問(wèn)到，5S推行時，能不(bù)能先推行素養，再推行整理、整頓、清掃、清潔；他(tā)(tā)認為，如果一(yī)開(kāi)始就(jiù)做(zuò)好了素養，再做(zuò)整理、整頓、清掃、清潔不(bù)就(jiù)順理成章(zhāng)(zhāng)了。

5S推行時5個(gè)S中(zhōng)哪個(gè)最難？難在重複這兩個(gè)字。5S中(zhōng)最難的是清潔，清潔是堅持，是标準化(huà)(huà)，做(zuò)好了清潔，有了習(xí)慣，素養就(jiù)自(zì)然形成。

記住，習(xí)慣是一(yī)種不(bù)經思考自(zì)動自(zì)發的行為，習(xí)慣是靠前面的4個(gè)S培養出來的。

很(hěn)多企業(yè)，員工(gōng)沒有形成習(xí)慣，素養沒有育成時，推行5S員工(gōng)就(jiù)喜歡找借口，最常見(jiàn)的借口是：生(shēng)産任務太緊張，工(gōng)作太忙；多品種小批量生(shēng)産導緻切換頻(pín)繁場地(dì)(dì)混亂；場地(dì)(dì)不(bù)夠，零部件(jiàn)無法定置存放；員工(gōng)素質差，太難教；廠(chǎng)房太舊(jiù)太破，5S怎麼搞都(dōu)不(bù)會(huì)好看(kàn)。

沒時間做(zuò)5S，這句話本身就(jiù)有問(wèn)題。因為沒做(zuò)5S，現場才亂，亂才導緻忙。把生(shēng)産和5S當做(zuò)是兩回事，就(jiù)如同人(rén)吃飯時必須要洗碗一(yī)樣不(bù)可或缺。

5S推行素養育成階段，我們還可以推行微(wēi)笑活動與問(wèn)候活動。

給别人(rén)一(yī)次微(wēi)笑，讓世界更美(měi)好；給自(zì)己一(yī)個(gè)微(wēi)笑，讓青春常在。微(wēi)笑是生(shēng)産力，微(wēi)笑是員工(gōng)們最好的禮儀，也(yě)是和諧人(rén)際關系的通行證。

在優秀企業(yè)中(zhōng)，麥當勞的員工(gōng)素養訓練是做(zuò)得(de)好的，麥當勞員工(gōng)見(jiàn)人(rén)就(jiù)微(wēi)笑、就(jiù)問(wèn)候，得(de)益于他(tā)(tā)們長(cháng)期的訓練與督導。有這樣一(yī)個(gè)故事，麥當勞一(yī)名服務員外出，碰到有人(rén)問(wèn)路，她微(wēi)笑地(dì)(dì)告訴問(wèn)路人(rén)方向後，很(hěn)有禮貌地(dì)(dì)說(shuō)：先生(shēng)，歡迎下(xià)次光(guāng)臨麥當勞。

素養是5S挑戰的最高境界，麥當勞的5S，是我們學習(xí)的楷模。

5S推行後期，讓企業(yè)有“底子”，員工(gōng)素養育成，人(rén)際氛圍改善是永恒的追求。

通過5S的推行，企業(yè)有了“面子、裡子、底子”，5S築就(jiù)高标準的星級現場便不(bù)再是夢想（閱讀(dú)本段時請(qǐng)同時參閱《如何成功打造好精益标杆線》）。

5S讓精益改善成為永久習(xí)慣

很(hěn)多企業(yè)，員工(gōng)為什麼不(bù)願意推行5S？

員工(gōng)嫌麻煩，他(tā)(tā)們認為推行5S是在增加自(zì)己的勞動強度。

如果5S推行不(bù)能使員工(gōng)作業(yè)更方便，5S的固化(huà)(huà)與維持是艱難的。

因此，5S推行的同時，必須導入IE和精益改善工(gōng)具，讓員工(gōng)感受5S不(bù)是增加自(zì)己的勞動強度，而是減少(shǎo)自(zì)己的勞動強度。

比如，清掃時把桌下(xià)的椅子拖出來，員工(gōng)嫌麻煩當然不(bù)願意清掃，把椅子設計(jì)成自(zì)動歸位；再比如，設備點檢時要記錄油壓表上的油壓，員工(gōng)不(bù)願意點檢，把油壓表設計(jì)成紅色異常，綠色正常，一(yī)眼就(jiù)能看(kàn)出正常與異常。

5S推行時導入IE和精益改善工(gōng)具，不(bù)但能夠降低(dī)員工(gōng)勞動強度，更能夠幫助企業(yè)實現提質增效降本。

5S有限，改善無限。

曾經在一(yī)家企業(yè)推行5S的整理活動中(zhōng)，生(shēng)産線上的各類鋼絲繩混放，導緻鋼絲繩相(xiàng)互纏繞，使用時員工(gōng)每次要花(huā)費半小時以上對鋼絲繩分類後方能取用，後來，員工(gōng)自(zì)行制(zhì)作了鋼絲繩放置架，實施分類挂置，既節省了取放時間，又節省了放置空間。

在5S清掃活動的推行過程中(zhōng)，該企業(yè)使用洗地(dì)(dì)機清掃地(dì)(dì)面，由于該設備采用了高抗電作為動力源，電纜線長(cháng)達50米，清掃地(dì)(dì)面時一(yī)位員工(gōng)開(kāi)機清掃，另一(yī)位員工(gōng)為洗地(dì)(dì)機拖電纜，後來，員工(gōng)自(zì)行改善清掃方法，從而使“拖電纜”的員工(gōng)徹底的從“不(bù)增值的活動中(zhōng)解放出來”。

還有，通過清掃中(zhōng)的點檢發現問(wèn)題和異常，如在設備清掃時發現螺絲脫落、皮帶松脫、齒輪不(bù)嵌合、油壓裝置的油量不(bù)足等問(wèn)題，從而做(zuò)好設備的預知性維護保養，減少(shǎo)設備故障。

2004年，我們主導廣東順德一(yī)家台資企業(yè)的5S項目，當時，由于原材料、半成品、成品堵塞住了車(chē)間和倉庫的通道(dào)，實施整理整頓顯得(de)非常艱難。

由于車(chē)間和倉庫場地(dì)(dì)太狹窄，物品根本無法分區、定位、标示，于是，我們決定以倉庫為5S樣闆區，采取“海水倒灌法”，對引起高庫存的“過量生(shēng)産、過早采購、産銷不(bù)均衡”等主要因素，分别成立項目改善小組進行專項整改，四個(gè)月下(xià)來，整個(gè)生(shēng)産流程逐漸理順，庫存得(de)到了明(míng)顯的控制(zhì)和降低(dī)，也(yě)由于車(chē)間和倉庫有了足夠的空間，再回過頭來實施整理、整頓就(jiù)“水到渠成”了。

庫存是萬惡之源，庫存降低(dī)則水落石出，很(hěn)多管理上存在的問(wèn)題就(jiù)暴露出來了，記住，降低(dī)庫存可以找到很(hěn)多改善的機會(huì)。豐田公司輔導一(yī)級配套廠(chǎng)商推行精益生(shēng)産時，要求降低(dī)安全庫存30%，把暴露出來的問(wèn)題當做(zuò)焦點課題進行突破改善。

5S推行，有時候場所擁擠導緻不(bù)好實施整理整頓，是因為計(jì)劃流程和産供銷流程出了問(wèn)題，場所的整理整頓和流程的整理整頓要齊頭并進5S推進效果才會(huì)最大化(huà)(huà)。

記得(de)曾經有一(yī)家企業(yè)的老(lǎo)闆詢問(wèn)我們，做(zuò)5S能不(bù)能賺錢。我們告訴他(tā)(tā)，做(zuò)5S是先投入，中(zhōng)間持平，後期賺錢，投資回報周期長(cháng)，但回報的周期也(yě)長(cháng)；但是，如果做(zuò)5S一(yī)開(kāi)始就(jiù)導入IE與精益改善工(gōng)具，則投資回報周期就(jiù)會(huì)大幅度縮短。

5S與其他(tā)(tā)管理工(gōng)具高效協同

無論是ISO9000、TQM、TPM、JIT、ERP，都(dōu)需要進行可視化(huà)(huà)管理，都(dōu)需要進行定點、定容、定量等現場管理，而5S管理正是現場管理的基礎。因此，5S是導入其它管理的必要前提。

2003年，我們主導廣東深圳一(yī)家制(zhì)造型企業(yè)的5S項目，當時，這家企業(yè)正在大張旗鼓地(dì)(dì)推行ERP，但是，當我們到倉庫調研時，發現倉庫連最根本的定區、定位管理都(dōu)沒有，再查看(kàn)賬目，一(yī)筆“糊塗賬”根本無法準确追查“料賬準确率”，更可笑的是倉庫負責人(rén)告訴我們，他(tā)(tā)們的“料賬準确率”為100%，最後，我們了解到他(tā)(tā)們所謂的“料賬準确率”100%，是在盤點前倉管員對有異常的賬目進行調賬後再讓财務部抽盤複盤。

在這家企業(yè)推行5S時，我們向總經理建議，ERP結合5S推行效果更佳，先通過5S活動使“場地(dì)(dì)明(míng)朗化(huà)(huà)、流程合理化(huà)(huà)”後，再進行“電腦信息化(huà)(huà)”。當時，我們通過三項工(gōng)作使5S與ERP做(zuò)到了有效結合：

一(yī).ERP信息化(huà)(huà)之前先做(zuò)好工(gōng)廠(chǎng)的場地(dì)(dì)明(míng)朗化(huà)(huà)與流程合理化(huà)(huà)。将不(bù)合理、不(bù)穩定、異常的流程進行優化(huà)(huà)與調整，并對場地(dì)(dì)實施“六号定位”管理。六号定位指的是：倉區号、倉位号、貨架号、層号、訂單号、貨物編号；對貨物依據六号定位進行歸類擺放，并按擺放位置登記ERP的《物料儲位表》。這種方法的好處在于：使同單、同款、同型号或相(xiàng)同客戶的貨物擺放在一(yī)起，便于倉管員快(kuài)速準确地(dì)(dì)查找到目标貨物。

通過場地(dì)(dì)的明(míng)朗化(huà)(huà)，達到按區定置、按類存放的現場管理效果。同時，這也(yě)對ERP條形碼的應用和料賬準确率起到了非常重要的促進作用。

二.做(zuò)好流程的标準化(huà)(huà)與規範化(huà)(huà)。各部門的制(zhì)度和流程有效地(dì)(dì)串聯，把跨部門流程的脫節與矛盾解決了，生(shēng)産現場的5S運作才會(huì)正常，ERP才能有效運行。

三.通過5S活動的目視看(kàn)闆管理，明(míng)确一(yī)些(xiē)關健數據的統計(jì)與分析方法，如對設備稼動率、産能效率達成率、制(zhì)程不(bù)良率等關鍵數據的收集、統計(jì)、分析、應用、目視化(huà)(huà)提出明(míng)确的實施步驟。毫無疑義，5S看(kàn)闆管理的數據有效支撐了ERP的數據鍊。

ERP是不(bù)能處理異常的，電腦隻能處理正常和标準化(huà)(huà)的事情，先通過5S活動使“場所明(míng)朗化(huà)(huà)和流程合理化(huà)(huà)”，并培養好員工(gōng)按标準做(zuò)事的習(xí)慣，ERP才能發揮它正常的功效。

我們一(yī)些(xiē)企業(yè)的管理人(rén)員認為5S是清掃清潔活動，其實，5S更是管理的基礎。一(yī)家企業(yè)，當5S做(zuò)好了，再來推行LPS、TQM、TPM，甚至是實施ERP，就(jiù)會(huì)事半功倍。

5S與其它管理工(gōng)具的關系，尤如武術裡面馬步與散打的關系，散打打得(de)好，一(yī)定是馬步紮得(de)穩。少(shǎo)林寺武功千變萬化(huà)(huà)，是過去多少(shǎo)年挑水上山(shān)的結果。飛檐走壁，劍術精湛，是因為閉關修煉很(hěn)久。

5S管理再升級創造優良績效

5S推行時導入IE和精益改善工(gōng)具，通過對 “5”個(gè)“S”理念的升華，使5S不(bù)再局限于有些(xiē)人(rén)認為的5S隻是在搞形式，不(bù)能快(kuài)速産生(shēng)效益的誤區。

在5S推行時導入IE與精益改善工(gōng)具，企業(yè)千萬不(bù)能脫離(lí)5S的本意，而使5S變成純粹的IE改善或是精益生(shēng)産，企業(yè)必須讓IE、LPS、5S有機地(dì)(dì)融會(huì)貫通，使其不(bù)脫離(lí)5S的內(nèi)涵又高于5S的境界。

比方說(shuō)，5S的整理就(jiù)是将“要和不(bù)要的物品區分開(kāi)來”，而在導入IE與精益改善工(gōng)具後，5S的整理強調“依據JIT原則，現場隻留下(xià)需要的時間、需要的物品、需要的數量”，這樣就(jiù)大大降低(dī)了現場整理花(huā)費的時間。

再比如，5S的整頓就(jiù)是将“要用的物品放置好并做(zuò)好标示”，而在導入IE與精益改善工(gōng)具後，5S的整頓強調的是在定位、定品、定量的基礎上，運用“流程法、動改法、人(rén)機法、雙手法、防錯法”等改善方法，使物品根本就(jiù)不(bù)需要做(zuò)整頓就(jiù)能一(yī)步到位。

我們來看(kàn)一(yī)個(gè)最簡單的整頓案例：某企業(yè)生(shēng)産線的作業(yè)員每次需要把物品搬運到下(xià)一(yī)個(gè)工(gōng)位，造成走動的浪費，員工(gōng)便制(zhì)作了一(yī)個(gè)自(zì)動滑道(dào)，使物品直接滑到下(xià)一(yī)個(gè)工(gōng)位，消除了搬運的浪費，也(yě)節約了搬運的時間。

通過對現場人(rén)、機、物、地(dì)(dì)的組織化(huà)(huà)與集約化(huà)(huà)實現整理所要求的明(míng)朗化(huà)(huà)與格位化(huà)(huà)；通過對流程的合理化(huà)(huà)達到整頓所要求的在30秒鐘(zhōng)內(nèi)取得(de)所需要的物品；通過清掃與清潔中(zhōng)的追根究底徹底解決問(wèn)題和異常；通過素養中(zhōng)持續的教育訓練和員工(gōng)創新改善活動的開(kāi)展達到“5S有限，改善無限”的崇高境界。

5S推行時導入IE和精益改善工(gōng)具，企業(yè)必須充分運用好“員工(gōng)自(zì)主創新改善活動”，通過5S提案活動的展開(kāi)、評比與競賽活動，使5S改善活動由“量變”到“質變”。在我們從事過的多個(gè)5S咨詢項目中(zhōng)，員工(gōng)僅針對5S活動的推行就(jiù)提出過無數寶貴的改善提案。

5S推行時導入IE和精益改善工(gōng)具，會(huì)使員工(gōng)的操作更加簡單、更加方便，員工(gōng)在推行5S的過程中(zhōng)便會(huì)由被動執行變為主動推行，為全員5S改善活動打下(xià)堅實的基礎。

5S的推行，千萬不(bù)要盲目追求标新立異，曾經到某企業(yè)做(zuò)咨詢時，主管告訴我們，這家企業(yè)無可救藥了，5S做(zuò)不(bù)下(xià)去了就(jiù)做(zuò)6S，6S做(zuò)不(bù)下(xià)去了就(jiù)做(zuò)7S，7S做(zuò)不(bù)下(xià)去就(jiù)準備做(zuò)Six Sigma。

這是一(yī)個(gè)真實的故事，不(bù)能當做(zuò)笑話講，更應該是我們推行5S的警示錄。

5S的推行，維持就(jiù)是退步。5S推行時導入IE和精益改善工(gōng)具，将使5S管理變得(de)更加卓越，使5S活動的生(shēng)命力更加長(cháng)久，使5S持續改善最終形成優秀的企業(yè)文化(huà)(huà)。

當一(yī)種追求卓越、追求細節、追求改善、追求追根究底解決異常的企業(yè)文化(huà)(huà)成功塑造，5S的基業(yè)就(jiù)必然長(cháng)青、常青。

（特别說(shuō)明(míng)：本文有少(shǎo)部分內(nèi)容，姜上泉導師10多年前就(jiù)在網絡平台上發表過，如在網絡上見(jiàn)到與本文相(xiàng)同的句段，并非作者抄襲）。

作者簡介

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。

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