導讀(dú)：《快(kuài)速培養一(yī)線人(rén)才有方法》這篇文章(zhāng)(zhāng)原創于2010年，後來，在多個(gè)網站看(kàn)到了這篇文章(zhāng)(zhāng)，作者卻換成了别人(rén)，我很(hěn)佩服這些(xiē)名目張膽原封不(bù)動抄襲别人(rén)作品的“人(rén)才”。
今天，對這篇文章(zhāng)(zhāng)進行修改，再次分享給大家。判斷一(yī)家企業(yè)現場管理水平好不(bù)好，是否擁有核心競争力，主要看(kàn)什麼？看(kàn)這家企業(yè)現場人(rén)才培養的體(tǐ)系是否健全、完善。絕大多數企業(yè)都(dōu)可以取得(de)相(xiàng)同的技術、機器、原料，但真正使一(yī)家公司脫穎而出的，則是人(rén)才的知識與能力。韓國(guó)三星的李秉喆曾經說(shuō)過：“我自(zì)從三星創業(yè)以來，一(yī)直以五分之四的時間來吸收、訓練人(rén)才，我一(yī)直堅信，企業(yè)的成敗就(jiù)在于員工(gōng)的素質”。
國(guó)內(nèi)多數企業(yè)在快(kuài)速發展過程中(zhōng)，人(rén)才成為企業(yè)發展的瓶頸，不(bù)少(shǎo)企業(yè)的領導缺乏人(rén)才戰略，不(bù)願意培養人(rén)才，他(tā)(tā)們認為：培養合格人(rén)才難度較大，十年樹(shù)木(mù)，百年樹(shù)人(rén)，遠(yuǎn)水救不(bù)了近火，需要人(rén)才對外招聘比較省力。但随著(zhe)“勞工(gōng)荒”愈來愈烈，招聘的壓力也(yě)就(jiù)越來越大，依靠招聘解決人(rén)才不(bù)足的問(wèn)題在當今形勢下(xià)已變得(de)難以實現。
多數企業(yè)的人(rén)才培養周期太長(cháng)，培訓成本過高，員工(gōng)進入企業(yè)屬于“野蠻”式成長(cháng)，員工(gōng)在企業(yè)中(zhōng)“自(zì)生(shēng)自(zì)滅”。而随著(zhe)人(rén)員流動愈來愈烈，企業(yè)培訓機制(zhì)的不(bù)完善，無法确保新員工(gōng)快(kuài)速上崗，也(yě)因為員工(gōng)技能的不(bù)足，導緻質量問(wèn)題頻(pín)繁出現，質量問(wèn)題導緻員工(gōng)經常超時加班，加班導緻員工(gōng)身心健康問(wèn)題并加速員工(gōng)的流失。北京大學中(zhōng)國(guó)經濟研究中(zhōng)心對我國(guó)150家大型企業(yè)的高層領導的調查顯示，超過一(yī)半的領導層認為企業(yè)面臨管理人(rén)才和技術人(rén)才流失的問(wèn)題，而隻有10％的企業(yè)認為自(zì)己已建立起足夠的人(rén)才儲備來應對這種流失。這在一(yī)定程度上為企業(yè)盡快(kuài)建立系統規範的人(rén)才培育制(zhì)度和人(rén)才儲備敲響了警鐘(zhōng)。
為什麼很(hěn)多企業(yè)的老(lǎo)總和現場管理幹部事必躬親、不(bù)能放權，日夜辛苦工(gōng)作，以緻積勞成疾。為什麼很(hěn)多企業(yè)是強将手下(xià)無強将，能人(rén)手下(xià)無能人(rén)？答案隻有一(yī)個(gè)，那就(jiù)是缺少(shǎo)人(rén)才。企業(yè)不(bù)是缺少(shǎo)人(rén)才，而是缺少(shǎo)發現人(rén)才的眼睛；企業(yè)不(bù)是缺少(shǎo)人(rén)才，而是缺少(shǎo)培養人(rén)才的機制(zhì)。2008年，我在上海松江碰到一(yī)家企業(yè)的老(lǎo)總，他(tā)(tā)對我說(shuō)，他(tā)(tā)們企業(yè)是技術密集型企業(yè)，一(yī)個(gè)關鍵工(gōng)序的員工(gōng)要完全勝任這個(gè)崗位需要培養8年時間，以至于整個(gè)行業(yè)的技術員工(gōng)緊缺，關鍵工(gōng)序技術員工(gōng)的工(gōng)資高達月薪2萬元以上，并且這些(xiē)員工(gōng)很(hěn)難管理，經常不(bù)服從領導指揮。有技術的員工(gōng)不(bù)聽話，聽話的員工(gōng)又沒技術呀。這位老(lǎo)總感慨地(dì)(dì)對我說(shuō)。後來，我去了一(yī)次這家企業(yè)，經過了解，這家企業(yè)的人(rén)才培養主要面臨以下(xià)五個(gè)問(wèn)題：①.企業(yè)自(zì)己培養一(yī)個(gè)合格的技術工(gōng)人(rén)需要5–8年之久，周期太長(cháng)；由于該企業(yè)的薪酬不(bù)具競争力，亦很(hěn)難對外招聘到合适的熟手技術員工(gōng)。②.技術工(gōng)人(rén)的培養沒有計(jì)劃性，員工(gōng)進入企業(yè)基本上屬于“自(zì)生(shēng)自(zì)滅”式成長(cháng)。③.生(shēng)産任務完不(bù)成，管理人(rén)員根本就(jiù)沒有時間和精力來培育新人(rén)。④.該公司現有的培訓方式為典型的“救急式”培訓，需要人(rén)才時才臨時招聘新人(rén)，員工(gōng)進入崗位後又由于生(shēng)産任務太緊被迫提前上崗作業(yè)，根本無法接受系統專業(yè)的訓練。⑤.工(gōng)人(rén)的技能匮乏和流動頻(pín)繁，導緻質量事故層出不(bù)窮，質量事故導緻産能效率低(dī)下(xià)，産能效率低(dī)下(xià)導緻員工(gōng)超時加班，超時加班又導緻員工(gōng)流失加劇……這些(xiē)現象，不(bù)正是大多數企業(yè)一(yī)線人(rén)才培育的寫照(zhào)嗎？近幾年來，中(zhōng)國(guó)企業(yè)一(yī)線人(rén)才培育的尴尬境地(dì)(dì)也(yě)因此引起了我們的深刻反思。多數企業(yè)對中(zhōng)高層人(rén)才的培養都(dōu)比較重視，卻忽略了一(yī)線人(rén)才的培養，很(hěn)多企業(yè)都(dōu)沒有一(yī)套完整的一(yī)線人(rén)才培養的體(tǐ)系。這些(xiē)年，我們接觸過為數不(bù)少(shǎo)的企業(yè)，無論是大型企業(yè)或者是中(zhōng)小型企業(yè)，在一(yī)線人(rén)才培育方面，大都(dōu)存在著(zhe)“先天不(bù)足”。
一(yī)家企業(yè)，要快(kuài)速培養符合崗位要求的一(yī)線人(rén)才，首先，在理念上，我們需要掃除三個(gè)意識誤區：一(yī).讓員工(gōng)“野蠻式”成長(cháng)。
很(hěn)多企業(yè)的做(zuò)法是HR部門把新招聘的員工(gōng)交給用人(rén)部門主管，用人(rén)部門主管把新招聘的員工(gōng)交給班組長(cháng)，班組長(cháng)把新招聘的員工(gōng)交給師傅，一(yī)層交一(yī)層後，讓這名新員工(gōng)在生(shēng)産線上“自(zì)生(shēng)自(zì)滅”，沒有培養計(jì)劃，沒有測評标準，沒有定期溝通，沒有績效反饋。
我曾經到國(guó)內(nèi)某著名體(tǐ)育用品企業(yè)做(zuò)訓練，生(shēng)産副總給我講了兩個(gè)故事。這家企業(yè)生(shēng)産線上最緊缺的員工(gōng)是熟手針車(chē)工(gōng)，有一(yī)名員工(gōng)幹針車(chē)幹了半年，還隻會(huì)縫直線，這件(jiàn)事居然連車(chē)間主管都(dōu)不(bù)知道(dào)。另外一(yī)件(jiàn)事更令人(rén)啼笑皆非，一(yī)名新進員工(gōng)在車(chē)間工(gōng)作了三天，她還不(bù)知道(dào)本車(chē)間有衛生(shēng)間，這三天她都(dōu)跑到樓下(xià)的車(chē)間去上衛生(shēng)間。
這兩件(jiàn)事說(shuō)出來是笑話，但是，它确實在某些(xiē)企業(yè)存在。員工(gōng)在現場一(yī)線就(jiù)這樣“野蠻式”成長(cháng)著(zhe)，我們的管理人(rén)員讓員工(gōng)在現場一(yī)線自(zì)生(shēng)自(zì)滅，沒有人(rén)真正關心過他(tā)(tā)們的生(shēng)活與成長(cháng)，直到員工(gōng)要離(lí)職時，我們才感歎“現在的員工(gōng)真難伺候”。我曾經到山(shān)西一(yī)家大型化(huà)(huà)工(gōng)集團做(zuò)訓練，這家企業(yè)前期曾制(zhì)定了一(yī)線人(rén)才培養的《種子計(jì)劃》，培訓的課程有執行力、陽光(guāng)心态、團隊建設等一(yī)系列內(nèi)容。每節課程培訓完成後，HR部門都(dōu)要求學員填寫《學以緻用行動表》，而這家企業(yè)最棘手的問(wèn)題是季節工(gōng)多（有些(xiē)企業(yè)稱臨時工(gōng)），新員工(gōng)上崗慢(màn)，老(lǎo)員工(gōng)每天工(gōng)作10多個(gè)小時，天天疲于奔命，在這種情形下(xià)，員工(gōng)怎麼可能會(huì)有陽光(guāng)心态？他(tā)(tā)連本職工(gōng)作都(dōu)沒有時間去處理，他(tā)(tā)哪還有時間去學以緻用那些(xiē)現在根本就(jiù)用不(bù)上的知識。一(yī)次培訓結束後，HR讓學員們談談培訓後馬上要做(zuò)的事情，有一(yī)名學員幹脆說(shuō)：“我培訓後，馬上要做(zuò)的事就(jiù)是去處理完因為這兩天培訓，耽誤了而沒有處理完的手頭工(gōng)作”。聽說(shuō)，當時全體(tǐ)學員都(dōu)嘩然大笑了。這樣的笑話經常在很(hěn)多企業(yè)發生(shēng)。理想很(hěn)豐滿，現實很(hěn)骨感。培訓不(bù)能趕時髦，如同身體(tǐ)一(yī)樣，缺鋅補鋅，缺鈣補鈣，不(bù)能亂補。什麼技能幫助員工(gōng)提升業(yè)績或改善工(gōng)作，這項技能就(jiù)是需要培訓的。培訓不(bù)是要增加員工(gōng)的工(gōng)作負擔，而是要訓練員工(gōng)真正需要的知識與技能，來減輕他(tā)(tā)們的工(gōng)作負擔。師傅帶徒弟(dì)的培訓方法是現場一(yī)線最好的培訓方法嗎？答案肯定不(bù)是。在現場一(yī)線，師傅帶徒弟(dì)的培訓方式存在著(zhe)諸多弊端。在這裡，需要特别強調“生(shēng)産中(zhōng)難以标準化(huà)(huà)的流程或工(gōng)序”适合于師傅帶徒弟(dì)的培訓方法，反之，生(shēng)産中(zhōng)能夠标準化(huà)(huà)的流程或工(gōng)序采用師傅帶徒弟(dì)的培訓就(jiù)會(huì)導緻培訓成本太高、培養周期過長(cháng)。如果我們在現場制(zhì)定了“文字化(huà)(huà)、表格化(huà)(huà)、圖像化(huà)(huà)、影像化(huà)(huà)、實物化(huà)(huà)”的操作标準與訓練标準，就(jiù)會(huì)大大減少(shǎo)新進員工(gōng)對師傅的依賴，就(jiù)會(huì)做(zuò)到“人(rén)盡其才，人(rén)走才留”，就(jiù)會(huì)提高培訓的效率和效益。很(hěn)多人(rén)都(dōu)到過麥當勞和肯德基，這兩家餐廳給我們留下(xià)最深刻的印象是什麼？快(kuài)！
對，當然是快(kuài)。但我們是否考慮過，快(kuài)的前提是什麼？是标準化(huà)(huà)和人(rén)才複制(zhì)。我早期曾經擔任過真功夫餐飲連鎖的人(rén)力資源負責人(rén)，真功夫給我留下(xià)印象最深刻的也(yě)就(jiù)是标準化(huà)(huà)系統和人(rén)才複制(zhì)系統。在現場一(yī)線，重複性操作所占比例一(yī)般為80%，這些(xiē)都(dōu)屬于簡易作業(yè)，培訓周期往往隻需要2-14天；另外一(yī)部分是調整性操作，所占比例為15%，這些(xiē)需要一(yī)定的經驗和技術，培訓周期往往需要15-90天；還有一(yī)部分是異常處理，所占比例5%，這些(xiē)需要特别的經驗和獨到的技術，培訓周期往往需要一(yī)年以上。80%的重複性操作更适合于科學的标準化(huà)(huà)的訓練方法，隻有20%的調整性操作和異常處理才适合師傅帶徒弟(dì)的培訓方式。剛才，我們探讨了快(kuài)速培育現場一(yī)線人(rén)才的三個(gè)意識誤區，現在，我們來研究快(kuài)速培育一(yī)線人(rén)才的方法和訣竅。多數企業(yè)為什麼現場一(yī)線人(rén)才培育周期太長(cháng)？如何提高企業(yè)快(kuài)速培養人(rén)才的速度？我們分别從以下(xià)四點進行闡述：一(yī).快(kuài)速培養一(yī)線人(rén)才，要做(zuò)到“專業(yè)分工(gōng)、分段派工(gōng)、分段教導”。
我曾經到過深圳一(yī)家印刷企業(yè)，這家企業(yè)培養一(yī)位合格的機長(cháng)需要5年左右，公司一(yī)年四季為了機長(cháng)的流動和機長(cháng)的招聘費盡周折。我在這家印刷企業(yè)做(zuò)精益管理咨詢時，把印刷機的整個(gè)操作分解為30多個(gè)步驟，其中(zhōng)比較簡單的操作是版輥領取、版輥清洗、上墨、油墨過濾等操作，這些(xiē)工(gōng)作的培訓規定一(yī)個(gè)星期內(nèi)要完成，并要經過測評和考核。上墨、上版、下(xià)版、對版、參數設定等這些(xiē)工(gōng)作屬于調整性操作，需要一(yī)定的經驗，規定培訓時間為半年，并要經過測評和考核。最為複雜的便是套位、調色、異常處理等工(gōng)作，這也(yě)是一(yī)個(gè)機長(cháng)的看(kàn)家本領，規定培訓時間為一(yī)年，并要經過測評和考核。
一(yī)旦我們明(míng)确了員工(gōng)技能的達标時間、達标內(nèi)容和考核時間，員工(gōng)的成長(cháng)速度就(jiù)會(huì)快(kuài)速提升。在這家印刷企業(yè)，我們制(zhì)定了各工(gōng)序“文字化(huà)(huà)、表格化(huà)(huà)、圖像化(huà)(huà)、影像化(huà)(huà)、實物化(huà)(huà)”的五大作業(yè)标準書，編制(zhì)了《員工(gōng)技能等級考核評定标準》、《崗位工(gōng)作教導分解表》等适合于現場一(yī)線人(rén)才培育的操作标準，并運用S-OJT、精益學習(xí)路徑圖、OPL、教練技術、行動學習(xí)、崗位技術比武等方法在現場一(yī)線開(kāi)展了卓有成效的崗位訓練活動。經過三個(gè)月的實踐，新進員工(gōng)的培養周期比原來縮短了近三分之二。後來，我們幹脆把原來在生(shēng)産線上由機長(cháng)執行的調色工(gōng)作，從機長(cháng)的工(gōng)作職責範圍內(nèi)剝離(lí)出來，成立了專門的調色班來處理，這就(jiù)是剛才提到的所謂的“專業(yè)分工(gōng)，分段派工(gōng)”，這樣做(zuò)的好處是既減少(shǎo)了因現場調色耽擱的效率，又減輕了機長(cháng)的工(gōng)作負擔，更縮短了機長(cháng)的培養周期。二.快(kuài)速培養一(yī)線人(rén)才，要做(zuò)到 “快(kuài)、準、狠”。
快(kuài)——即培訓時間，明(míng)确多長(cháng)時間達到哪一(yī)級技能标準。準——即指培訓內(nèi)容，什麼時間內(nèi)必須掌握哪些(xiē)工(gōng)作知識、技能。狠——即指考核與測評，明(míng)确培訓完成後考試和測評的标準是什麼。在這裡，需要強調的是，企業(yè)內(nèi)部考試的目的是讓員工(gōng)盡快(kuài)掌握技能上崗，不(bù)是選拔與淘汰。新員工(gōng)進入企業(yè)，現場管理幹部每天都(dōu)要告訴他(tā)(tā)要學什麼，要考什麼，這樣，才能夠快(kuài)速提升新員工(gōng)技能，原來訓練需要15天，這樣做(zuò)可能隻需要3天。員工(gōng)野蠻成長(cháng)，培養沒有計(jì)劃性，是員工(gōng)不(bù)能快(kuài)速育成的關鍵原因。
這些(xiē)年，為了培養一(yī)線人(rén)才，我總結出一(yī)線人(rén)才快(kuài)速培養的“434”法則。所謂“434”法則的“4”指的是管理者培養員工(gōng)需要扮演4種角色：宣導者、教導者、引導者、領導者。“434”法則的“3”指的是培養好3類員工(gōng)：“快(kuài)、準、狠”培養出超級熟練工(gōng)、多技能工(gōng)、四會(huì)操作工(gōng)。“434”法則的另一(yī)個(gè)“4”指的是運用4種工(gōng)具和方法訓練員工(gōng)：S—OJT結構化(huà)(huà)在崗訓練、精益學習(xí)路徑圖、333法、員工(gōng)批量複制(zhì)六定訓練模型。通過“434”法則的高效運用，使一(yī)線員工(gōng)培訓周期縮短30%以上，實現員工(gōng)培養的JIT（Just In Time）。三.快(kuài)速培養一(yī)線人(rén)才，要在現場開(kāi)展有計(jì)劃的崗位輪換。
如果要學英語，最好的方法是什麼？當然就(jiù)是去美(měi)國(guó)和英國(guó)工(gōng)作或學習(xí)。任何崗位，盡量确保有兩個(gè)人(rén)能操作，一(yī)是解決沒人(rén)幹的問(wèn)題，二是解決有人(rén)幹但技能不(bù)熟練生(shēng)産出批量的不(bù)良。那麼，崗位輪換就(jiù)能有效解決員工(gōng)多技能培養的問(wèn)題。崗位輪換的另一(yī)個(gè)好處便是，既能有效教導員工(gōng)，又能協調人(rén)與人(rén)之間的矛盾，讓員工(gōng)學會(huì)換位思考。比如，我們常見(jiàn)到這樣的場景，生(shēng)産主管費盡心機證明(míng)質量部的人(rén)太挑剔，而質量主管想方設法證明(míng)生(shēng)産的産品質量不(bù)符合要求，試想，如果讓這兩個(gè)主管進行崗位輪換，這樣的矛盾就(jiù)會(huì)大幅度減少(shǎo)。我曾經在國(guó)家電網、國(guó)家核電的裝備制(zhì)造企業(yè)做(zuò)咨詢時，就(jiù)要求技術部的工(gōng)藝員、生(shēng)産部的班組長(cháng)、質量部的質檢員能任意調換崗位，也(yě)就(jiù)是說(shuō)，一(yī)旦班組長(cháng)離(lí)職，質檢員能替代，同理，一(yī)旦質檢員離(lí)職，班組長(cháng)也(yě)能替代。多數企業(yè)都(dōu)存在著(zhe)這樣荒誕的事情，工(gōng)藝員或質檢員在現場一(yī)線往往都(dōu)無法說(shuō)服班組長(cháng)，原因是他(tā)(tā)們不(bù)太懂得(de)關鍵的生(shēng)産工(gōng)藝或者是現場的瓶頸問(wèn)題。在國(guó)家電網的一(yī)家裝備制(zhì)造企業(yè)，所有質量部的質檢員都(dōu)是由生(shēng)産部的班組長(cháng)調任過去的，這些(xiē)質檢員在現場發揮了極其重要的作用，他(tā)(tā)們能夠真正發現現場一(yī)線管理的不(bù)足并能夠協調生(shēng)産部門一(yī)同改善。四.快(kuài)速培養一(yī)線人(rén)才，要經常開(kāi)展現場異常改善攻關活動。
毛主席他(tā)(tā)老(lǎo)人(rén)家說(shuō)得(de)好，學習(xí)打仗最好的方法是“以戰教戰，在戰争中(zhōng)學習(xí)戰争”。人(rén)才培養，大家務必要記住以下(xià)四句語錄：①.課堂理論不(bù)能培育優秀人(rén)才，解決實際問(wèn)題最能使員工(gōng)成長(cháng)。②.人(rén)才培育是以改善為途徑，通過實際的訓練來完成的。③.通過制(zhì)造優質的産品來培育優秀的人(rén)才。④.問(wèn)題是改進的機會(huì)，是教育人(rén)的機會(huì)。解決問(wèn)題的過程，就(jiù)是培養人(rén)的過程。要做(zuò)到快(kuài)速培育現場一(yī)線人(rén)才，最好的方法就(jiù)是把員工(gōng)丢到問(wèn)題的海洋中(zhōng)去，能夠遊出來的就(jiù)是人(rén)才。試問(wèn)，為什麼傳統的課堂培訓往往是“聽聽激動，想想感動，回去後一(yī)動不(bù)動”？原因是培訓的內(nèi)容與現場的實際差距太大。我在企業(yè)做(zuò)咨詢時，最常用的方法就(jiù)是規定現場管理人(rén)員每個(gè)月必須要發現多少(shǎo)件(jiàn)異常問(wèn)題，整改完成多少(shǎo)件(jiàn)異常問(wèn)題。專家在一(yī)線，高手在民間。現場一(yī)線的員工(gōng)是最有智慧的，讓每一(yī)位員工(gōng)學會(huì)從解決問(wèn)題中(zhōng)實現個(gè)人(rén)價值，員工(gōng)不(bù)應隻是被視為會(huì)用雙手幹活的工(gōng)具，而更應該被視為一(yī)種豐富智慧的源泉。當然，在這種“問(wèn)題解決學習(xí)法”的過程中(zhōng)，我們并不(bù)是壓迫員工(gōng)去改善，而應該是先讓員工(gōng)理解、認同，并通過一(yī)系列的激勵方法、培訓方法讓員工(gōng)具備改善的意願和掌握改善應具備的技能。哈佛大學的一(yī)項研究成果表明(míng)：如果一(yī)個(gè)人(rén)光(guāng)學習(xí)不(bù)應用，一(yī)個(gè)月之後，百分之八十七的知識就(jiù)會(huì)被遺忘掉。經曆是最好的學習(xí)，體(tǐ)驗是最好的老(lǎo)師。員工(gōng)在改善的過程中(zhōng)，在實踐操作中(zhōng)學到的知識是最多的，毫無疑問(wèn)，這種“問(wèn)題解決學習(xí)法”是學與用結合的最佳方式，同時，通過這種改善攻關活動，也(yě)解決了現場不(bù)少(shǎo)的疑難問(wèn)題，為公司創造了直接的經濟效益。在多家企業(yè)咨詢實踐中(zhōng)，我總結出“人(rén)才六定培育法”，它分别指的是：定标準、定等級、定數量、定時間、定課題、定導師。“人(rén)才六定培育法”解決企業(yè)面臨的人(rén)才培養周期長(cháng)、培訓成本過高、內(nèi)部經驗共享與傳承不(bù)足，人(rén)員成長(cháng)重複投資、培訓中(zhōng)理論脫離(lí)實際、培訓後無法學以緻用等一(yī)系列人(rén)才培養的棘手問(wèn)題為突破口，為一(yī)線人(rén)才培養總結出了一(yī)套理論和實際相(xiàng)結合的操作工(gōng)具。下(xià)面，我們簡單地(dì)(dì)介紹一(yī)下(xià)“人(rén)才六定培育法”的內(nèi)容。①.定标準：即明(míng)确各個(gè)關鍵崗位每級技能的達标标準。大家都(dōu)知道(dào)，醫生(shēng)要執有職業(yè)資格證書才能上崗，如果醫生(shēng)執有行醫資格證書，看(kàn)病治死人(rén)，那叫醫療事故，如果沒有行醫資格證書，看(kàn)病治死人(rén)，則叫故意殺人(rén)，要追究刑法責任。一(yī)線人(rén)才的培育，同樣需要執行這樣的執證上崗制(zhì)度。②.定等級：即明(míng)确各個(gè)關鍵崗位的技能分為多少(shǎo)個(gè)等級。如設備維修工(gōng)之機、電、儀、自(zì)動控制(zhì)等四個(gè)工(gōng)種的技能劃分等級，再如機械一(yī)級維修工(gōng)到機械七級維修工(gōng)。③.定數量：即明(míng)确各個(gè)關鍵崗位每級技能考核達标的人(rén)數。每級技能工(gōng)的達标人(rén)數做(zuò)為對部門主管人(rén)才培養的考核指标。④.定時間：即指什麼時間達到什麼技能标準予以規定并明(míng)确。在這裡，需要特别說(shuō)明(míng)的是“員工(gōng)的快(kuài)速成長(cháng)不(bù)是等的而是被逼的”，要做(zuò)到快(kuài)速培養人(rén)才，定時間就(jiù)顯得(de)非常關鍵。⑤.定課題：有兩層含義，一(yī)是依據各工(gōng)種技能标準與等級明(míng)确培訓內(nèi)容，二是依據工(gōng)作中(zhōng)的問(wèn)題進行課題改善攻關。⑥.定導師：這裡的導師不(bù)是傳統意義上的師傅，這裡的導師必須要經過相(xiàng)關資質考核，相(xiàng)當于six sigma中(zhōng)的綠帶、黑帶，需要帶領團隊完成一(yī)系列的課題改善攻關活動。有一(yī)家優秀的企業(yè)大家都(dōu)聽說(shuō)過——寶潔，有人(rén)曾經詢問(wèn)寶潔的高管，為什麼你們能做(zuò)到全世界快(kuài)速消費品第一(yī)名？寶潔的高管自(zì)豪地(dì)(dì)說(shuō)，是因為我們的導師制(zhì)度執行得(de)非常好，我們的每一(yī)位主管都(dōu)是一(yī)個(gè)好的教練和導師，能夠随時随地(dì)(dì)的在非正式環境中(zhōng)輔導我們的員工(gōng)。“人(rén)才六定培育法”通過運用系統、規範的人(rén)才培育的制(zhì)度和方法，達到快(kuài)速培育出合格人(rén)才之目的，最終建立起企業(yè)的“人(rén)才複制(zhì)系統”，解決企業(yè)內(nèi)部經驗共享與傳承不(bù)足，人(rén)員成長(cháng)重複投資的老(lǎo)大難問(wèn)題。“人(rén)才六定培育法”以企業(yè)标準化(huà)(huà)作業(yè)為根本，以專業(yè)技術人(rén)才能力模型培養為主軸，以員工(gōng)參與現場改善創新為手段，以課堂理論培訓和實際操作訓練為依托，形成企業(yè)一(yī)線人(rén)才培育的體(tǐ)系。如果您的競争對手一(yī)年內(nèi)能培養出合格的技術人(rén)才與管理人(rén)才，您的企業(yè)能夠用半年就(jiù)培養出來嗎？在人(rén)才高速流動的今天，在“快(kuài)魚吃慢(màn)魚”的今天，在90後員工(gōng)愈來愈多的今天，您還堅持“十年樹(shù)木(mù)，百年樹(shù)人(rén)”的人(rén)才培養觀點嗎？您企業(yè)以往的培訓，員工(gōng)能夠做(zuò)好學與做(zuò)的轉化(huà)(huà)嗎？培訓後是否提升了員工(gōng)的工(gōng)作業(yè)績？以上問(wèn)題，傳統的培訓方式很(hěn)難做(zuò)得(de)到。如果您能做(zuò)到，證明(míng)您培訓部門的價值，證明(míng)您培訓體(tǐ)系的效能；如果做(zuò)不(bù)到，您就(jiù)應該好好研究一(yī)下(xià)科學的人(rén)才培育方法和訣竅了。豐田有一(yī)句名言是“制(zhì)造産品的關鍵是培養人(rén)才”。快(kuài)速培養現場一(yī)線人(rén)才要始終堅持“四項基本原則”：一(yī)是堅持“以工(gōng)作改善和品質提升來推動員工(gōng)能力提升”的人(rén)才培育原則。二是堅持“以标準作業(yè)和工(gōng)作指導培訓必須齊頭并進”的人(rén)才培育原則。
三是堅持“通過不(bù)斷反思與改善，公司要發展成一(yī)個(gè)學習(xí)型組織”的人(rén)才培育原則。四是堅持“有計(jì)劃的定标準、定等級、定數量、定時間、定課題、定導師”的人(rén)才六定培育原則。通過“四項基本原則”，打破救急式培訓、沒時間進行培訓、無效培訓等惡性循環的培訓模式，為企業(yè)快(kuài)速培育出具有勝任力的現場一(yī)線人(rén)才奠定理論和實踐的基礎。連貫遞進式的培訓體(tǐ)系才是王牌的培訓體(tǐ)系，科學的培訓方法加上系統的培訓制(zhì)度才是一(yī)個(gè)完整的人(rén)才培育體(tǐ)系。期望本文強調的“人(rén)才培育的三個(gè)意識誤區”、“人(rén)才培育的四個(gè)解決方法”、“人(rén)才六定培育法”對您企業(yè)的一(yī)線人(rén)才培養有所啟示。有人(rén)有出路，無才無未來，赢才赢天下(xià)。
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。
近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。
說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。
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