導讀(dú)：無論是推行降本增效、精益管理還是班組建設，激發員工(gōng)改善的意願都(dōu)是非常重要的；有好的改善意願才會(huì)有好的改善行為，有好的改善行為才會(huì)有好的改善成果。
美(měi)國(guó)心理學家威廉·詹姆斯研究發現，員工(gōng)隻要用20%-30%的努力即可完成他(tā)(tā)的工(gōng)作，而經過激勵的員工(gōng)，将會(huì)以其80%-90%的努力工(gōng)作。
蓋樂(yuè)普研究表明(míng)，心情快(kuài)樂(yuè)的員工(gōng)59%有很(hěn)好的創意，而心情不(bù)快(kuài)樂(yuè)的員工(gōng)創意隻有3%。沒有不(bù)積極的員工(gōng)，隻有不(bù)合理的激勵方法。
一(yī).員工(gōng)改善積極性不(bù)高的三點原因
多數企業(yè)都(dōu)面臨一(yī)個(gè)問(wèn)題，員工(gōng)的改善積極性不(bù)高。綜合數家企業(yè)的調研和咨詢實踐，我們發現導緻員工(gōng)改善積極性不(bù)高的三點原因：改善報告審查時間長(cháng)審查流程複雜
廣州某知名企業(yè)的人(rén)力資源經理告訴我們，在他(tā)(tā)們企業(yè)，一(yī)份改善報告從遞交到審查再到實施往往需要花(huā)上一(yī)到三個(gè)月時間，而改善實施後，哪怕就(jiù)是50元的改善成果獎金(jīn)都(dōu)要經過制(zhì)造中(zhōng)心總經理簽字，等總經理簽完字獎金(jīn)發放下(xià)來又是一(yī)兩個(gè)月過去了，而此時，員工(gōng)早就(jiù)把這個(gè)改善事例給忘記了，很(hěn)顯然，這樣做(zuò)的後果嚴重傷害到了員工(gōng)改善的積極性。
獎金(jīn)發放周期長(cháng)獎金(jīn)發放不(bù)公開(kāi)
浙江宜興某上市(shì)集團公司，他(tā)(tā)們員工(gōng)的改善成果獎金(jīn)是和工(gōng)資一(yī)同發放的，他(tā)(tā)們的工(gōng)資條有一(yī)欄叫“其它”，改善獎金(jīn)就(jiù)填寫在“其它”一(yī)欄內(nèi)，員工(gōng)有時連這是什麼“錢”都(dōu)弄不(bù)明(míng)白，更不(bù)要說(shuō)通過獎金(jīn)激勵員工(gōng)改善的意願了。
沒有做(zuò)到物質激勵與精神激勵并重
管理者隻注重物質激勵忽略精神激勵或隻注重精神激勵忽略物質激勵，這些(xiē)都(dōu)是不(bù)健康的激勵行為。激勵有一(yī)個(gè)基本的原則，那就(jiù)是要“票子”與“面子”并重。單純的物質激勵，是害人(rén)政策；單純的精神激勵，是愚民政策。
我們曾經到廣西柳州某民營企業(yè)，恰巧碰上這家企業(yè)在趕制(zhì)一(yī)批産品，總經理一(yī)聲令下(xià)，今晚完成這批貨每人(rén)獎勵一(yī)百元。這樣做(zuò)的後果是什麼？下(xià)次趕貨員工(gōng)要求漲價，一(yī)旦在企業(yè)內(nèi)形成了一(yī)種“拜金(jīn)”的文化(huà)(huà)，這對一(yī)家企業(yè)的穩定是有隐患的。
二.激勵員工(gōng)改善最常見(jiàn)的三種錯誤
經常在很(hěn)多企業(yè)，看(kàn)到管理者激勵員工(gōng)改善而采用了一(yī)些(xiē)錯誤的做(zuò)法，最常見(jiàn)的錯誤有三種：讓員工(gōng)自(zì)動自(zì)發的改善
山(shān)東有一(yī)家十分知名的化(huà)(huà)肥生(shēng)産企業(yè)，這家企業(yè)在每一(yī)個(gè)車(chē)間和辦公大樓的每一(yī)層樓梯口都(dōu)挂著(zhe)一(yī)個(gè)十分美(měi)觀和醒目的合理化(huà)(huà)建議箱，但箱裡除了灰塵什麼都(dōu)沒有。挂一(yī)個(gè)合理化(huà)(huà)建議箱讓員工(gōng)自(zì)動自(zì)發提交改善報告，這豈不(bù)是“癡人(rén)說(shuō)夢”？
豐田的改善提案1年達到275萬件(jiàn)，18萬名員工(gōng)人(rén)均15件(jiàn)多，我們對豐田取得(de)這樣豐碩的成果感到欽佩，但我們是否知道(dào)，豐田這種高度的全員自(zì)主改善是豐田經曆了幾十年用目标管理方式要求員工(gōng)改善而形成的一(yī)種習(xí)慣或者說(shuō)是一(yī)種企業(yè)文化(huà)(huà)。按比例發放改善獎金(jīn)
國(guó)內(nèi)很(hěn)多企業(yè)的做(zuò)法是員工(gōng)改善為公司創造了多少(shǎo)利潤，以年度為單位，按創造利潤的比例給員工(gōng)發放獎金(jīn)。這樣做(zuò)是利大于弊還是弊大于利？答案隻有一(yī)個(gè)，那就(jiù)是弊大于利，原因有兩點：
一(yī)是基礎數據收集麻煩，财務核算困難，有時還會(huì)引起勞資糾紛，如果員工(gōng)一(yī)個(gè)改善構想為公司創造了一(yī)千萬元的收益，按10%的比例發放獎金(jīn)，公司會(huì)兌現給員工(gōng)發放一(yī)百萬元的獎金(jīn)嗎？顯然不(bù)會(huì)，沒有企業(yè)這樣操作。二是我們必須要認識到一(yī)點，改善是平民活動，不(bù)是精英活動。請(qǐng)問(wèn)各位朋友，一(yī)年發放一(yī)次大獎和一(yī)周發放一(yī)次小獎您覺得(de)哪種方式更能激勵起員工(gōng)改善的意願？在豐田公司，10元以下(xià)的改善獎金(jīn)班長(cháng)有權審批與發放，既做(zuò)到了激勵的及時性，又做(zuò)到了激勵的公開(kāi)性，當然，員工(gōng)改善的意願也(yě)就(jiù)十分高漲了。區分職責內(nèi)與職責外
員工(gōng)改善本職工(gōng)作內(nèi)的異常，需要發放獎金(jīn)嗎？這是很(hěn)多管理者的疑惑。那麼，我們反問(wèn)諸位，改善了不(bù)獎勵，不(bù)改善不(bù)處罰，那麼，員工(gōng)為什麼要改善？如果員工(gōng)本職工(gōng)作都(dōu)改善不(bù)好，卻對别人(rén)的工(gōng)作指手畫(huà)腳，您認為他(tā)(tā)是個(gè)好員工(gōng)嗎？
我們應該鼓勵員工(gōng)對本職工(gōng)作提出更多更好的改善建議，當然，我們也(yě)必須對這種改善建議給予表彰與獎勵。多年前，我到長(cháng)春某汽車(chē)零配件(jiàn)企業(yè)做(zuò)訓練，公司總經理問(wèn)：“現在員工(gōng)工(gōng)資高了，不(bù)看(kàn)重這些(xiē)小獎，您怎麼看(kàn)待這個(gè)問(wèn)題”？獎勵是對員工(gōng)成就(jiù)的肯定，更是對員工(gōng)的一(yī)種尊重，長(cháng)期得(de)不(bù)到肯定的員工(gōng)士氣肯定會(huì)越來越低(dī)。鋼鐵(tiě)大王卡耐基曾經說(shuō)過：人(rén)的內(nèi)心最期望得(de)到的是認同與肯定。
三.有效激勵員工(gōng)改善意願的三個(gè)方法
管理人(rén)員如何有效激勵員工(gōng)的改善意願呢(ne)？
有人(rén)會(huì)提出幾十種方法，如金(jīn)錢、尊重、贊美(měi)、榮譽、情感、溝通、參與、興趣、競争、願景等等，單獨使用哪一(yī)種方法，我們都(dōu)很(hěn)難培養好全員自(zì)主改善的習(xí)慣，在一(yī)家企業(yè)改善文化(huà)(huà)尚未形成的時候，我們可以嘗試著(zhe)通過以下(xià)三種方法來營造全員自(zì)主的改善文化(huà)(huà)。要培養員工(gōng)的改善意願，領導者的管理方式要做(zuò)到“四多”
什麼是“四多”？就(jiù)是“多傾聽、多提問(wèn)、多訓練、多贊美(měi)”。
德魯克曾經說(shuō)過，“過去的領導者是一(yī)個(gè)善于給員工(gōng)答案的人(rén)，而未來的領導者一(yī)定是一(yī)個(gè)善于向員工(gōng)提問(wèn)的人(rén)”。在企業(yè)的一(yī)線，員工(gōng)最了解現場的問(wèn)題，并且最知道(dào)問(wèn)題的解決方法，當現場一(yī)線出現問(wèn)題時，管理者與其在辦公室想破腦袋想不(bù)出辦法，不(bù)如去現場詢問(wèn)員工(gōng)的解決方法。這樣成功的案例屢見(jiàn)不(bù)鮮，最典型的案例是聯合利華一(yī)條香皂包裝生(shēng)産線包裝的香皂被客戶投訴是空盒子，怎麼解決這個(gè)難題？一(yī)名普通工(gōng)人(rén)說(shuō)，在生(shēng)産線旁邊放一(yī)台大功率風扇，被吹跑的就(jiù)是空盒子，這個(gè)解決辦法既經濟又簡單，很(hěn)快(kuài)得(de)到了采納。一(yī)個(gè)高明(míng)的管理者首先應該是一(yī)個(gè)善于傾聽和善于提問(wèn)的人(rén)，善于傾聽和提問(wèn)，代表了我們管理者對員工(gōng)的尊重。尊重是一(yī)種最人(rén)性化(huà)(huà)、最有效的激勵方法，管理者如果能夠發自(zì)內(nèi)心地(dì)(dì)尊重員工(gōng)，那麼，員工(gōng)對企業(yè)的回報将是驚人(rén)的。況且，管理者多傾聽和多提問(wèn)，讓員工(gōng)自(zì)己想辦法去解決問(wèn)題，員工(gōng)自(zì)己想出來的辦法，執行起來更容易，更徹底。
德魯克說(shuō)：“百分之六十的管理不(bù)良來自(zì)溝通”。直接的、友好的、朋友式的溝通是企業(yè)管理者促使員工(gōng)參與、激發員工(gōng)工(gōng)作熱(rè)情最有效的工(gōng)作方法。而“聽”與“問(wèn)”，則是溝通的靈魂。經常有人(rén)問(wèn)我，我們企業(yè)的改善制(zhì)度執行了很(hěn)多年，該改善的都(dōu)改了，員工(gōng)已經“黔驢技窮”想不(bù)出新招了。世界上，不(bù)存在沒有問(wèn)題的企業(yè)，隻存在沒有改善意願和改善能力的員工(gōng)。當員工(gōng)對工(gōng)作提不(bù)出改善方法時，隻存在兩個(gè)方面的問(wèn)題：一(yī)是員工(gōng)的工(gōng)作熱(rè)情下(xià)降。一(yī)個(gè)人(rén)不(bù)熱(rè)愛工(gōng)作根本就(jiù)沒有興趣去進行改善，改善是測試一(yī)個(gè)人(rén)工(gōng)作熱(rè)情程度的測量器。二是員工(gōng)的能力沒有得(de)到提升。他(tā)(tā)們已經無法發現工(gōng)作中(zhōng)的問(wèn)題，一(yī)旦員工(gōng)的能力得(de)到提升，從另外一(yī)個(gè)角度來看(kàn)問(wèn)題，往往能找到更多更好的方法。因此，管理者要經常性訓練員工(gōng)新的知識和新的技能。要培養員工(gōng)的改善意願，管理者要制(zhì)定并實施四個(gè)改善的考核指标
這四個(gè)改善考核指标分别是：改善提案參與率、改善提案實施率、人(rén)均改善達成件(jiàn)數、小團隊改善成果達成率。
目标是最好、最大的激勵，給員工(gōng)一(yī)個(gè)值得(de)為之努力的目标，往往比單純的物質激勵更有效。在這裡，我們要強調的是“多提方案比提出好的方案更有價值”，通過對各部門各班組制(zhì)定考核指标，并通過團隊之間的評比與競賽，激勵員工(gōng)積極地(dì)(dì)投入到改善活動中(zhōng)來。我們不(bù)但要對員工(gōng)個(gè)人(rén)的改善做(zuò)出考核與競賽，還要對班組團隊的改善做(zuò)出考核與競賽，員工(gōng)個(gè)人(rén)的改善參與率與改善實施率要達到80%以上才是優秀的，班組團隊改善成果每年不(bù)低(dī)于4件(jiàn)才是達标的，通過考核與評比，當員工(gōng)已經形成習(xí)慣把日常工(gōng)作中(zhōng)的問(wèn)題納入改善提案活動或納入小團隊改善活動進行攻關解決，就(jiù)證明(míng)我們的改善文化(huà)(huà)已經初步形成。現場改善不(bù)是靠“一(yī)個(gè)不(bù)平凡的人(rén)”，而是依靠“一(yī)百個(gè)平凡的人(rén)”。一(yī)家企業(yè)的領導者和管理者，要降低(dī)領導個(gè)人(rén)的智慧，提升員工(gōng)整體(tǐ)的智慧。當全體(tǐ)員工(gōng)認為改善是他(tā)(tā)工(gōng)作職責中(zhōng)不(bù)可缺少(shǎo)的一(yī)項職責，并踴躍參與到改善活動中(zhōng)來，我們的企業(yè)就(jiù)能基業(yè)長(cháng)青。現代心理學研究表明(míng)，員工(gōng)參與企業(yè)的程度越深，其積極性就(jiù)會(huì)越高。積極鼓勵員工(gōng)參與管理與改善，可以有效提高員工(gōng)的主人(rén)翁意識，增加企業(yè)的凝聚力和向心力。要培養員工(gōng)的改善意願，管理者要善于采用四種激勵方式
1.編寫改善成功案例。把員工(gōng)優秀的改善事迹編寫成手冊或書本，送給員工(gōng)本人(rén)和他(tā)(tā)們的親朋好友，讓員工(gōng)享受到榮譽感和成就(jiù)感。榮譽是激情的催化(huà)(huà)劑，如果說(shuō)自(zì)我實現是員工(gōng)最高層次的需要，那麼榮譽就(jiù)是一(yī)種終極的激勵手段。
2.制(zhì)作革新明(míng)星看(kàn)闆。在任何組織和企業(yè)中(zhōng)，模範員工(gōng)都(dōu)代表著(zhe)一(yī)種強大的力量，他(tā)(tā)們是十分寶貴的财富。把員工(gōng)優秀的改善事迹張貼到車(chē)間的看(kàn)闆上，樹(shù)立典型和标杆，激勵更多的員工(gōng)參與到改善活動中(zhōng)來。3.高管現場即時激勵。這一(yī)條很(hěn)重要，國(guó)內(nèi)很(hěn)多企業(yè)的領導激勵員工(gōng)時習(xí)慣于把員工(gōng)叫到他(tā)(tā)的辦公室來表揚，這種激勵方式的效果必然大打折扣，原因很(hěn)簡單，其他(tā)(tā)員工(gōng)沒有看(kàn)到被激勵的場景，起不(bù)到示範和推廣的作用。請(qǐng)問(wèn)您三個(gè)問(wèn)題：表揚一(yī)個(gè)員工(gōng)要花(huā)多少(shǎo)錢？表揚一(yī)個(gè)員工(gōng)會(huì)給您帶來什麼負面影響？表揚一(yī)個(gè)員工(gōng)可不(bù)可以增加員工(gōng)對企業(yè)的信任和忠誠度？答案肯定是“會(huì)”。那麼，您要不(bù)要表揚員工(gōng)呢(ne)。每個(gè)人(rén)都(dōu)渴望被人(rén)贊美(měi)，尤其是被公司領導贊美(měi)，無論他(tā)(tā)口頭上承認與否。好員工(gōng)不(bù)是管出來的，而是誇出來的。如果一(yī)家企業(yè)的高層管理人(rén)員每周都(dōu)能夠到現場一(yī)線激勵本周改善做(zuò)得(de)最好的員工(gōng)，那麼，這家企業(yè)的員工(gōng)就(jiù)會(huì)激動、感動，回去後馬上産生(shēng)行動，下(xià)一(yī)個(gè)優秀的改善又将會(huì)出現。管理者對員工(gōng)的激勵，是對下(xià)次改善的投資。被逼壓出來的員工(gōng)幹勁不(bù)會(huì)長(cháng)久，隻有員工(gōng)受到激勵後心底裡認同的事情才能夠持之以恒。4.優秀改善成果發表。您企業(yè)的改善成果發表多久舉辦一(yī)次？您企業(yè)改善成果發表大會(huì)有公司最高領導參加嗎？改善成果發表一(yī)定要大張旗鼓搞得(de)轟轟烈烈，讓員工(gōng)切身感受到企業(yè)對改善的重視。改善成果發表要形式多樣、新穎活潑，如單人(rén)式、雙人(rén)式、多人(rén)式、旁白式、對口句、分合式、表演式、插播法，通過豐富多彩的發表，激勵起員工(gōng)對改善的興趣和樂(yuè)趣。
在成果發表中(zhōng)，最高層領導的參與非常重要，有些(xiē)企業(yè)的董事長(cháng)、總經理經常抱怨員工(gōng)的改善積極性不(bù)高，但公司舉辦改善成果發表時，他(tā)(tā)們從來都(dōu)不(bù)參加，到底是員工(gōng)改善積極性不(bù)高還是董事長(cháng)、總經理不(bù)重視改善？如果您想擁有什麼樣标準的員工(gōng)，那您首先要以什麼樣的标準去要求自(zì)己，正人(rén)先正己，做(zuò)事先做(zuò)人(rén)，領導要管好下(xià)屬就(jiù)必須以身作則、率先垂範。天天激勵，快(kuài)樂(yuè)工(gōng)作；贊美(měi)常有，小獎常發；建議常提，改善常态。有過自(zì)上而下(xià)懲罰，有功自(zì)下(xià)而上獎勵。這是管理者激勵員工(gōng)參與改善最基本的竅門。當一(yī)家企業(yè)能做(zuò)到物質激勵與精神激勵并重時，當一(yī)家企業(yè)把持續改善當作是一(yī)家企業(yè)的核心能力時，員工(gōng)的改善意願必然會(huì)十分高漲，而我們的企業(yè)也(yě)必然會(huì)實現從平凡到優秀，從優秀到卓越的跨越。
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。
近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。
說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。
全國(guó)統一(yī)咨詢熱(rè)線: 0755-29629848
深圳市(shì)财智菁英企業(yè)管理咨詢有限公司
當前位置： 新聞資訊 > 精品文庫
精品文庫
