導讀(dú)：一(yī)家中(zhōng)國(guó)民營企業(yè)500強，6年時間通過小創新小改善降低(dī)成本近4億元。6年時間，他(tā)(tā)們實施了23149項創新改善，創造了38747萬元的降本成果，這是聚沙成塔，集腋成裘的經典見(jiàn)證。

我們習(xí)慣于通過四級創新改善來推動企業(yè)的降本增效。什麼是四級創新改善？高層通過系統創新改善來推動公司級降本增效項目，中(zhōng)層通過專業(yè)創新改善來推動部門級降本增效項目，基層通過自(zì)主創新改善來推動班組級降本增效項目，全員通過快(kuài)赢創新改善來推動瓶頸級降本增效項目。

所謂的系統創新改善，就(jiù)是瞄準公司級的大課題，組建跨部門團隊攻堅克難，即華為所說(shuō)的端到端的改善，但這種端到端的改善要有好的前提條件(jiàn)，如企業(yè)最高決策層的充分支持，中(zhōng)高層經管人(rén)員的統一(yī)思想，各個(gè)部門之間良好的協作文化(huà)(huà)，激勵機制(zhì)下(xià)的高效執行力。如果缺少(shǎo)這些(xiē)前提條件(jiàn)，端到端的系統創新改善是很(hěn)容易失敗的。

因此，大企業(yè)剛開(kāi)始導入降本增效項目或精益管理項目，我們建議先易後難，先小後大，先短後長(cháng)的循序漸進式推進，當這種小創新小改善有效消除了小浪費和小損耗，星星之火形成了燎原之勢時，大創新大改善自(zì)然而然就(jiù)呼之欲出了。

今天，我們分享一(yī)家中(zhōng)國(guó)民營企業(yè)500強的案例，看(kàn)看(kàn)這家集團如何通過小創新小改善達到大降本大創值的。

案例背景

某企業(yè)是中(zhōng)國(guó)機械工(gōng)業(yè)重點骨幹企業(yè)之一(yī)，總資産超過100億元，擁有農業(yè)裝備、環衛裝備、汽車(chē)制(zhì)造、現代農業(yè)等産業(yè)。

然而，深耕農業(yè)裝備、環衛裝備、汽車(chē)制(zhì)造等産業(yè)，需要巨大的研發投入，雖然公司的優質産品頻(pín)頻(pín)出現在央視的報道(dào)中(zhōng)，但公司的淨利潤率卻始終沒有突破提升。

2010年，我到這家機械制(zhì)造企業(yè)講了一(yī)場降本增效400多人(rén)的大課；2011年，這家企業(yè)全面啟動了精益管理、降本增效的系列創新改善。

創新改善是隻有開(kāi)始沒有結束的旅程。

時至今日，這家機械制(zhì)造企業(yè)的創新改善已經成為公司文化(huà)(huà)中(zhōng)最重要的DNA。記得(de)2011年到2016年的6年時間裡，這家機械制(zhì)造企業(yè)實施了23149項創新改善，降低(dī)成本38747萬元。

這家機械制(zhì)造企業(yè)的創新改善是如何形成文化(huà)(huà)并創造良好财務效益的？

我整理出他(tā)(tā)們重點做(zuò)的三件(jiàn)事：

一(yī)、挂牌成立勞模創新工(gōng)作室，制(zhì)定技師創新改善的執行制(zhì)度和激勵制(zhì)度，每年開(kāi)展産品創新、技術創新、管理創新項目的申報、立項、評選和發表，并每年開(kāi)展技術能手比武大賽。

二、公司頒布《持續改善程序》，規定創新改善的提報、評比、驗收流程，重點設置創新改善積分制(zhì)度，創新改善的數量和質量與員工(gōng)的晉升、津貼、獎金(jīn)挂鈎。

三、各個(gè)事業(yè)部的各個(gè)部門，依據業(yè)務實際中(zhōng)存在的浪費和損耗制(zhì)定《精益改善力》的訓練教材，明(míng)确“認識浪費、發現浪費、改善浪費”的方法、工(gōng)具、流程，并對全員進行訓練和通關考核。

案例剖析

改善一(yī)日易，維持百日難；改善固然可喜，維持更是可貴。

看(kàn)完這家機械制(zhì)造企業(yè)降本增效之創新改善的做(zuò)法，好像覺得(de)沒有什麼特别的亮(liàng)點，仔細想想，他(tā)(tā)們優先解決了創新改善中(zhōng)員工(gōng)“不(bù)願、不(bù)會(huì)、不(bù)能”中(zhōng)最重要的“不(bù)願”，當“不(bù)願”的問(wèn)題解決了，“不(bù)會(huì)、不(bù)能”的問(wèn)題就(jiù)迎刃而解了。

降本增效的創新改善，被擠壓出來的員工(gōng)幹勁不(bù)會(huì)長(cháng)久，隻有員工(gōng)心底裡認同的事情才能夠持之以恒。

當創新改善積分制(zhì)度之創新改善的數量和質量與員工(gōng)的晉升、津貼、獎金(jīn)挂鈎時，員工(gōng)們的創新改善意願就(jiù)由被動創新改善發展到主動創新改善，由主動創新改善發展到主導創新改善。

降本增效之創新改善，先人(rén)後事，人(rén)在事前，先解決人(rén)的意願問(wèn)題，就(jiù)會(huì)起到事半功倍的效果。

這家機械制(zhì)造企業(yè)的創新改善能做(zuò)到十年如一(yī)日的堅持，并在堅持中(zhōng)不(bù)斷精進，還有一(yī)個(gè)至關重要的原因就(jiù)是集團負責人(rén)的高度重視和親自(zì)參與，集團每年舉辦的各種創新改善活動，集團董事長(cháng)和總經理都(dōu)會(huì)親自(zì)參加。

降本增效導入的有效性＝工(gōng)具方法論×全員參與度×團隊領導力。毫無疑義，降本增效項目的成功，這家機械制(zhì)造企業(yè)的團隊領導力是壓艙石。

6年時間，這家機械制(zhì)造企業(yè)的創新改善能夠創造近4億元的财務效益，除解決了人(rén)的“不(bù)願”以外，還有效解決了人(rén)的“不(bù)能”。

記得(de)2011年到2016年的6年時間裡，集團組織各業(yè)務部門編寫了10多門《精益改善力》的訓戰教材，開(kāi)辦了10多期《精益改善力》的系列培訓，培訓結束後組織了10多次學以緻用項目評審會(huì)和成果發表會(huì)。

在編寫《精益改善力》系列教材時，集團明(míng)确要求教材內(nèi)容必須來源于本公司業(yè)務，用于本公司業(yè)務，指導本公司業(yè)務；不(bù)得(de)抄襲，嚴禁複制(zhì)。

在培訓《精益改善力》系列課程時，集團明(míng)确要求知識要轉化(huà)(huà)為行為，行為要轉化(huà)(huà)為績效；培訓完成才是開(kāi)始，成果達标才是結束。

無論是降本增效項目還是精益管理項目的推行，員工(gōng)不(bù)願做(zuò)用激勵，員工(gōng)不(bù)會(huì)做(zuò)用培訓。這家機械制(zhì)造企業(yè)降本增效的成功之處就(jiù)是解決了人(rén)的“不(bù)願”和“不(bù)能”；比創造近4億元财務效益更為可貴的是通過降本增效之創新改善，在實踐中(zhōng)培養了人(rén)才，激發了士氣。

降本增效短期靠工(gōng)具，中(zhōng)期靠人(rén)才，長(cháng)期靠激勵。

案例啟發

三大創新改善齊頭并進

這家機械制(zhì)造企業(yè)每年開(kāi)展産品創新、技術創新、管理創新項目的申報、立項、評選和發表，通過技術創新搶占經營高度，通過管理創新保持經營高度。

很(hěn)多企業(yè)在降本增效過程中(zhōng)推進創新改善，多數是現場創新改善和管理創新改善，而真正涉及到産品成本的産品創新改善和技術創新改善卻廖廖無幾。

這家機械制(zhì)造企業(yè)剛開(kāi)始主要由生(shēng)産現場的操作員工(gōng)和基層管理人(rén)員做(zuò)一(yī)些(xiē)六大損失和七大浪費的快(kuài)赢改善，後來，逐漸發展到以技術人(rén)員為生(shēng)力軍的創新改善。

雖然一(yī)家企業(yè)技術員工(gōng)人(rén)數隻占5%-10%，而正是這僅占5%-10%的創新型技術人(rén)才推動了企業(yè)的可持續增效和降本。

三級經管人(rén)員共同參與

小創新小改善用卡，中(zhōng)創新中(zhōng)改善用表，大創新大改善用書。“卡”即創新改善紙(zhǐ)卡，重點是填寫簡單操作方便；“表”是創新改善項目表，重點是要能用一(yī)頁紙(zhǐ)管控好整個(gè)項目；“書”是創新改善項目方案書，重點是要能明(míng)确跨功能項目小組的責、權、利。

基層主導推動小創新小改善（自(zì)主創新改善），中(zhōng)層主導推動中(zhōng)創新中(zhōng)改善（專業(yè)創新改善），高層主導大創新大改善（系統創新改善）。

創新改善不(bù)是靠“1個(gè)不(bù)平凡的人(rén)”，而是靠“100個(gè)平凡的人(rén)”。全員創新改善是一(yī)個(gè)人(rén)辛苦前進的100步，變成每個(gè)人(rén)前進的 1步。

這家機械制(zhì)造企業(yè)降本增效之創新改善的成功之處就(jiù)在于夯實小創新小改善的基礎上發展到全系統創新改善。

為什麼是優先降小成本

大企業(yè)優先降小成本，這裡的小成本即小浪費、小損耗；通過持續推動小創新小改善來消除這些(xiē)小浪費、小損耗。

曾經有管理咨詢界的朋友對我說(shuō)，降本增效要從“痛點”出發，如新産品的試産與量産是痛點，如新産品的低(dī)銷量低(dī)毛利是痛點，如老(lǎo)産品的品類優化(huà)(huà)料号優化(huà)(huà)是痛點，如老(lǎo)産品的高成本高損耗是痛點，我們就(jiù)從這些(xiē)“痛點”開(kāi)始做(zuò)革新做(zuò)改善。

但是，我們應該明(míng)白，冰凍三尺非一(yī)日之寒，滴水石穿非一(yī)日之功，這些(xiē)“痛點”往往是大課題，需要跨部門系統協同才能解決，如果企業(yè)內(nèi)本位、官僚、部門牆嚴重，這樣的“大課題”在短時間內(nèi)無法取得(de)成效就(jiù)容易流産。

當然，如果企業(yè)內(nèi)擁有良好的領導力、專業(yè)力、協作力、執行力，優先通過端到端系統協同解決這些(xiē)“痛點”就(jiù)必然會(huì)最快(kuài)的速度創造最大的效益。

大企業(yè)優先降小成本，是因為不(bù)少(shǎo)大企業(yè)部門牆嚴重，先通過小創新小改善讓員工(gōng)參與降本增效，在取得(de)一(yī)定成績後再向大創新大改善突破提升，這大概是這家機械制(zhì)造企業(yè)降本增效之創新改善最值得(de)我們借鑒的地(dì)(dì)方。

2022年5月15日稿

作者簡介：

姜上泉，近20年來成功為100多家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強進行培訓和輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

其擁有自(zì)主知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的3個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)操盤；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)标杆。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。