一(yī)家年營業(yè)收入僅5000多萬元的成長(cháng)型民營企業(yè)，為什麼能做(zuò)到降本金(jīn)額超過400多萬元？為什麼一(yī)年時間能扭虧為盈？并且，達成這個(gè)目标隻用了一(yī)個(gè)多月的時間。
當今，企業(yè)競争力越來越體(tǐ)現在高質量和低(dī)成本上，高質量讓企業(yè)擁有明(míng)天，低(dī)成本讓企業(yè)擁有今天。同樣的售價，擁有更低(dī)成本的企業(yè)将獲得(de)更多訂單，而那些(xiē)沒有成本競争優勢的企業(yè)被迫丢單，造成客戶不(bù)斷流失。高質量和低(dī)成本，不(bù)僅是大中(zhōng)型企業(yè)成功的不(bù)二法門，同樣是小微(wēi)型企業(yè)成功的不(bù)二法門。今天，我們分享一(yī)家成長(cháng)型民營企業(yè)的案例，看(kàn)看(kàn)這家公司如何在短時間內(nèi)通過增效降本實現扭虧為盈的。某公司是一(yī)家年營業(yè)收入5000多萬元生(shēng)産環保塑木(mù)複合材料的制(zhì)造型企業(yè)，2013年建廠(chǎng)到2018年5月始終處于虧損狀态，股東多次建議破産關閉。2018年6月，這家公司的老(lǎo)總找到我們，看(kàn)看(kàn)有沒有辦法實現扭虧為盈，我們調研了這家企業(yè)，得(de)出了導緻這家公司虧損的幾個(gè)結論：一(yī)、原材料利用率過低(dī)，造粒出成率在91.7%，行業(yè)标杆在96%以上，原材料損耗是這家企業(yè)最大的成本動因。二、擠出生(shēng)産效率過低(dī)，設備擠出速度同機台、同産品差異達到50%以上，擠出生(shēng)産效率直接影響到人(rén)工(gōng)成本和能源成本。
三、工(gōng)藝技術管理能力差，各道(dào)工(gōng)序合格率趨低(dī)，産品一(yī)次合格率73%左右，造成大量材料、産品報廢。四、生(shēng)産現場混亂，搬運、庫存浪費顯著；設備故障時數長(cháng)，維修頻(pín)率高；現場管理缺乏數據控制(zhì)，屬于管理不(bù)在的狀态。五、客戶結構單一(yī)，僅有三家客戶，由于以前生(shēng)産得(de)越多虧損得(de)越多，公司沒有積極推動增量銷售。這家塑木(mù)生(shēng)産企業(yè)最大的問(wèn)題是工(gōng)藝技術水平薄弱，一(yī)家企業(yè)的成本，80%由研發和工(gōng)藝決定。研發是規劃成本，工(gōng)藝是優化(huà)(huà)成本，制(zhì)造是實現成本。在輔導過程中(zhōng)，我們發現造粒設備實際溫度超過設定的170℃，造成材料燒損、造粒質量合格率低(dī)，我們對機筒冷卻水裝置進行了改善；同時，我們改造了投料平台和設備管道(dào)，減少(shǎo)了漏料浪費和堵料糊料；我們還強化(huà)(huà)專業(yè)技術指導，設定造粒标準工(gōng)藝參數；并且，強化(huà)(huà)造粒出成率日清管理，對生(shēng)産定單每天實施批次結算。通過一(yī)系列改善，一(yī)個(gè)月後，造粒出成率由原來的91.7%提升到96%以上，年降低(dī)材料成本＞168萬元。
擠出生(shēng)産效率低(dī)是這家塑木(mù)生(shēng)産企業(yè)的另一(yī)大成本動因，通過擠出設備工(gōng)藝參數DOE實驗，确定效率最高，質量最好的工(gōng)藝參數形成标準參數；人(rén)員方面，由原來的員工(gōng)自(zì)主調機調整為工(gōng)藝技術人(rén)員調機，在保證産出效率、産出質量的同時減少(shǎo)了設備調試的作業(yè)時間。通過一(yī)系列改善，一(yī)個(gè)月後，擠出生(shēng)産效率由原來的60cm/min提升到90cm/min以上，效率提升50%，年降低(dī)電費成本＞180萬元。輔導期間，我們還改善了産品合格率，創建工(gōng)序連續流縮短生(shēng)産周期，這些(xiē)關鍵措施，使這家年營業(yè)收入5000多萬元的企業(yè)降低(dī)了400多萬元的成本。由于成本下(xià)降，銷售接單能力順其自(zì)然得(de)到充分提升，一(yī)年多時間，這家企業(yè)銷售收入翻了兩番，由原來的虧損近1000萬元到盈利1000多萬元。識别成本動因實施改善是所有企業(yè)降本增效的關鍵措施，成本動因在哪裡，改善的重點就(jiù)在哪裡。什麼是成本動因？成本動因是指決定成本發生(shēng)的重要活動或事項。财務報表反應的花(huā)錢的結果，作業(yè)流程反應的是花(huā)錢的原因，時間和活動是成本的驅動因素。在多數企業(yè)，管理人(rén)員和技術人(rén)員都(dōu)知道(dào)成本動因是什麼，隻是由于他(tā)(tā)們的“不(bù)願、不(bù)會(huì)、不(bù)能”導緻這些(xiē)成本動因沒有得(de)到根本的改善。這家塑木(mù)生(shēng)産企業(yè)的造粒出成率低(dī)和擠出生(shēng)産效率低(dī)是最大的成本動因，當時，他(tā)(tā)們的管理人(rén)員和技術人(rén)員都(dōu)知道(dào)問(wèn)題的根因在哪裡，但是，他(tā)(tā)們沒有下(xià)決心去改善。降本增效目标達成的關鍵是什麼？10多年降本增效和精益管理的咨詢輔導我們深刻感受到隻要是企業(yè)董事長(cháng)下(xià)決心要做(zuò)好的事情，結果都(dōu)不(bù)會(huì)差到哪裡，這家塑木(mù)生(shēng)産企業(yè)也(yě)同樣如此。企業(yè)董事長(cháng)的決心和狀态決定實現降本增效目标的速度。設計(jì)發生(shēng)的實際成本隻有4%，但決定60%的産品成本；工(gōng)藝發生(shēng)的實際成本隻有3%，但決定20%的産品成本；設計(jì)和工(gōng)藝發生(shēng)的實際成本隻有7%，卻決定了80%的産品成本。松下(xià)幸之助曾經說(shuō)過：“降低(dī)成本三成是一(yī)件(jiàn)困難的事，但是，如果想降低(dī)一(yī)半的成本，就(jiù)必須從根本點出發重新思考對策，那樣反而後者要輕松得(de)多。越是難度大的課題，越需要從根本點出發，從而提出更多的構想。”松下(xià)幸之助說(shuō)的根本點就(jiù)是技術降本。
豐田汽車(chē)曾經實施了一(yī)項名為CCC21（21世紀成本競争架構）的成本削減計(jì)劃，目的是将180種主要零部件(jiàn)的采購價格下(xià)降30%，從而使豐田保持競争力。豐田CCC21小組把一(yī)家日本供應商（松下(xià)）生(shēng)産的喇叭拆開(kāi)，找到了減少(shǎo)6個(gè)零件(jiàn)的方法，而一(yī)個(gè)喇叭的零件(jiàn)總共不(bù)過28個(gè)，豐田的此項成本因此大幅降低(dī)了40%。誰能用更低(dī)的成本生(shēng)産出客戶需要的産品，誰就(jiù)更有技術。大公司需要研發技術，小公司需要工(gōng)藝技術。
這家塑木(mù)生(shēng)産企業(yè)就(jiù)是運用了工(gōng)藝技術的突破改善與标準化(huà)(huà)提升了造粒出成率和擠出生(shēng)産效率。做(zuò)好工(gōng)藝标準化(huà)(huà)，制(zhì)造降本不(bù)用怕。技術降本增效的方法我們歸納出六項優化(huà)(huà)：即企劃優化(huà)(huà)、品類優化(huà)(huà)、設計(jì)優化(huà)(huà)、功能優化(huà)(huà)、工(gōng)藝優化(huà)(huà)、創新優化(huà)(huà)，在這裡會(huì)應用到如DFX、DFC、CBB、VE、TRIZ、NPI等很(hěn)多工(gōng)具，在這裡我們就(jiù)不(bù)一(yī)一(yī)贅述了。
當一(yī)家企業(yè)的成本比競争對手高出10%以上，這家企業(yè)的競争力就(jiù)會(huì)大幅度下(xià)降甚至面臨死亡；當一(yī)家企業(yè)的成本比競争對手低(dī)出10%以上，這家企業(yè)在銷售接單時的競争優勢就(jiù)會(huì)顯著提升。市(shì)場沒有低(dī)價格戰，隻有低(dī)成本戰。這家塑木(mù)生(shēng)産企業(yè)在2018年7月前為什麼銷售業(yè)績無法突破提升？因為，高成本使他(tā)(tā)們在客戶面前失去了報價接單優勢，導緻他(tā)(tā)們不(bù)能有效的增量開(kāi)源。凡是懂一(yī)些(xiē)财務管理的人(rén)都(dōu)明(míng)白利潤敏感度分析，影響企業(yè)利潤的四個(gè)因素為數量、單價、單位變動成本、固定成本。如果當這四個(gè)因素都(dōu)向好的方面發生(shēng)變化(huà)(huà)時，企業(yè)的利潤倍增就(jiù)水到渠成。
開(kāi)源最常見(jiàn)的手段是提升銷售收入和銷售毛利，通過開(kāi)源手段達到降本目的；銷售收入的提升保障了固定分攤費用的有效下(xià)降，而變動成本随著(zhe)規模化(huà)(huà)生(shēng)産也(yě)會(huì)得(de)到改善。節流最常見(jiàn)的手段是降低(dī)單位料、工(gōng)、費，通過減耗手段達到增效目的；當産品單位成本越來越低(dī)，銷售的接單能力就(jiù)越來越強，降本降費就(jiù)直接反哺了增量增效。開(kāi)源和節流兩者殊途同歸，最終目标都(dōu)是企業(yè)盈利能力（利潤率）的提升。這家塑木(mù)生(shēng)産企業(yè)為什麼能從原來的虧損近1000萬元到盈利1000多萬元，就(jiù)是做(zuò)到了開(kāi)源和節流的相(xiàng)互反哺。文章(zhāng)(zhāng)結尾時提醒大家：“企業(yè)經營的重點不(bù)是降成本，而是讓成本使得(de)收入最大化(huà)(huà)，這才是成本管理的核心。”
姜上泉，近20年來成功為100多家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強進行培訓和輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。
其擁有自(zì)主知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的3個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)操盤；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)标杆。說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。
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