一(yī)位在佳能工(gōng)作了10多年的管理人(rén)員問(wèn)我，日資企業(yè)很(hěn)重視人(rén)才育成，為什麼松下(xià)、東芝、日立、索尼、夏普這些(xiē)日本電器巨頭企業(yè)還出現巨虧？

我告訴她，還是人(rén)才培養沒做(zuò)好，這些(xiē)日本電器巨頭企業(yè)，隻做(zuò)好了管理型人(rén)才的培養，但沒做(zuò)好經營型人(rén)才與創新型人(rén)才的培養。

日資企業(yè)在管理上是值得(de)中(zhōng)國(guó)企業(yè)學習(xí)的，我們學習(xí)他(tā)(tā)們的精益生(shēng)産、5S管理、QCC品管圈等，但日資企業(yè)在經營與創新方面卻落後于歐美(měi)企業(yè)。

一(yī)家卓越的企業(yè)，經營與管理要相(xiàng)得(de)益彰方能确保持續盈利，經營是商業(yè)模式、資源整合、資本運作、創新發展，經營是利本量；管理則是內(nèi)部運營，流程梳理，體(tǐ)系建設，管理是責權利。

經營型人(rén)才的培養，必須要對利潤負責，對财務負責，隻有對财務負責，才是真正的經營。一(yī)家企業(yè)，如果把組織劃小，能力不(bù)是特别強的人(rén)，就(jiù)是隻具備普通能力的人(rén)也(yě)可以經營。把組織化(huà)(huà)成小的作業(yè)單位，讓他(tā)(tā)們每天的工(gōng)作由交付變成變易，算出盈虧，那麼這些(xiē)單位的人(rén)，就(jiù)會(huì)擁有像企業(yè)老(lǎo)闆一(yī)樣的經營意識。

在著名外企工(gōng)作多家的聶先生(shēng)應聘到一(yī)家中(zhōng)小型民營企業(yè)任CEO，他(tā)(tā)向老(lǎo)闆提到最多的是流程、作業(yè)如何标準化(huà)(huà)與規範化(huà)(huà)，起初老(lǎo)闆還有耐心聽他(tā)(tā)講解，後來就(jiù)很(hěn)不(bù)以為然，為什麼？這位CEO做(zuò)的工(gōng)作是管理，而不(bù)是經營，經營必須時刻關注“利本量”，而作為一(yī)名CEO必須要對企業(yè)每天的利潤負責。

經營型人(rén)才的快(kuài)速培養，必須在企業(yè)實現內(nèi)部市(shì)場化(huà)(huà)，建立以市(shì)場關系為紐帶，把企業(yè)的生(shēng)産經營、成本效益、安全質量等要求傳遞給每個(gè)員工(gōng)。

經營型人(rén)才成功培養的标志，就(jiù)是他(tā)(tā)天天都(dōu)在關注利潤。作為一(yī)名經營型人(rén)才，他(tā)(tā)要麼悉心評估單位時間産能和單位标準消耗量，找出改善的空間降低(dī)成本，要麼對外擴張，想方設法創造有利潤的空間。經營型人(rén)才每天思考的是如何“開(kāi)源”和“節流”的問(wèn)題，一(yī)句話，優秀的經營型人(rén)才必須要确保企業(yè)盈利（賺錢)。

如何快(kuài)速培養經營型人(rén)才，筆者曾經咨詢服務過的一(yī)家企業(yè)的6點做(zuò)法值得(de)借鑒：

1.每一(yī)個(gè)員工(gōng)都(dōu)有經營指标。通過建立多層次的內(nèi)部市(shì)場體(tǐ)系，在各市(shì)場主體(tǐ)中(zhōng)設立相(xiàng)應核算點，對相(xiàng)互間的經濟活動通過內(nèi)部市(shì)場結算中(zhōng)心按照(zhào)事先确定的內(nèi)部市(shì)場價格進行結算。形成“靠創新、靠提效、靠降本”，“向市(shì)場要效益、向市(shì)場要收入”的局面。

2.每一(yī)個(gè)生(shēng)産者都(dōu)是經營者。單位和個(gè)人(rén)都(dōu)要進行收入與成本的核算，都(dōu)要成為相(xiàng)對獨立的經營主體(tǐ)參與市(shì)場競争，解決工(gōng)作上存在的“要我幹、催著(zhe)幹”的問(wèn)題，形成“我要幹、搶著(zhe)幹”，“崗位靠競争、項目靠競價、服務靠競标”的局面。

3.每一(yī)種生(shēng)産要素都(dōu)有價格。建立“橫到邊、縱到底”的內(nèi)部市(shì)場價格體(tǐ)系。在各部門、車(chē)間、班組設立專人(rén)，對産品單價、工(gōng)資單價、材料單價、維修費單價、內(nèi)部租賃單價等項目及各類工(gōng)作量進行測算、彙總，特别重視建立産品價格體(tǐ)系，形成內(nèi)部各項産品、勞務的結算價格，制(zhì)定覆蓋各級市(shì)場體(tǐ)系中(zhōng)各種生(shēng)産要素與生(shēng)産活動的內(nèi)部市(shì)場價格目錄，使價格無處不(bù)在、市(shì)場無處不(bù)在、交易無處不(bù)在。

4.員工(gōng)每一(yī)天都(dōu)知道(dào)經營效果。各級內(nèi)部市(shì)場及時清、及時結，各級市(shì)場由內(nèi)部市(shì)場結算中(zhōng)心全面負責核算，對各生(shēng)産單位生(shēng)産經營情況做(zuò)到日清月結。通過抓好事前控制(zhì)、強化(huà)(huà)事中(zhōng)管理，嚴格事後考核，使過去的“花(huā)了算”變為“算著(zhe)花(huā)”，每個(gè)員工(gōng)都(dōu)形成市(shì)場經營的意識，每天都(dōu)知道(dào)經營效果，做(zuò)到“工(gōng)資=收入-支出”。

5.每一(yī)件(jiàn)事都(dōu)講求投入産出。以市(shì)場機制(zhì)為動力，大力開(kāi)展節能降耗，狠抓成本控制(zhì)。加強“成本就(jiù)是工(gōng)資、工(gōng)資就(jiù)是成本”的意識，形成“人(rén)人(rén)為成本而算、人(rén)人(rén)為效益而幹”的局面。在勞動力配置上解決長(cháng)期存在的“人(rén)多好幹活、增人(rén)就(jiù)增資、處處都(dōu)要人(rén)”的問(wèn)題，形成“人(rén)少(shǎo)收入高、增人(rén)不(bù)增資、處處求精幹”的局面。在成本方面解決存在的“上級要求控成本”、“成本無關工(gōng)資”的問(wèn)題，形成“主動舉措降成本”、“成本決定工(gōng)資”的意識。

6.每一(yī)個(gè)主體(tǐ)都(dōu)有活力和效益。強化(huà)(huà)班組為市(shì)場主體(tǐ)的三級市(shì)場管理，加強班組長(cháng)在內(nèi)部市(shì)場化(huà)(huà)運營中(zhōng)的主體(tǐ)地(dì)(dì)位，授予班組人(rén)力資源配置權、生(shēng)産組織權、薪酬分配權和獨立核算權，實現班組的自(zì)治、自(zì)主和自(zì)控，推動班組由“生(shēng)産型”向“經營型”轉變。各班組長(cháng)計(jì)算成本盈虧情況，對完不(bù)成的進行原因分析，根據責任大小将考核指标落實到人(rén)頭，使員工(gōng)形成成本與效益意識，在觀念上實現由“企業(yè)發工(gōng)資、時間就(jiù)是錢”向“自(zì)己掙工(gōng)資、工(gōng)作才有錢”的轉變。

這家企業(yè)的6點做(zuò)法落到了實處，獲得(de)了成效，2015年，通過市(shì)場化(huà)(huà)運營實現降低(dī)成本近3億人(rén)民币；在2016年全國(guó)去産能、生(shēng)産過剩，商品價格暴跌的嚴峻形勢下(xià)，2016年上半年依然向國(guó)家财政上交利潤3.4億人(rén)民币。

該企業(yè)主管财務的副總曾經感慨地(dì)(dì)對筆者說(shuō)，“我們的班組長(cháng)算帳比我們财務部門的會(huì)計(jì)人(rén)員還要會(huì)算”；總經理則不(bù)無哲理地(dì)(dì)說(shuō)，“隻有老(lǎo)闆對利潤負責任，員工(gōng)就(jiù)隻對工(gōng)作負責任”。

經營型人(rén)才的快(kuài)速培養，不(bù)是通過所謂的能力模型、任職資格、內(nèi)部培訓體(tǐ)系、人(rén)才梯隊制(zhì)度就(jiù)能完成的，必須讓員工(gōng)天天做(zuò)改善，改虧損，改成本，增營收；也(yě)必須讓員工(gōng)天天學會(huì)算帳，算盈虧，算收益。

收益在哪，人(rén)心就(jiù)在哪，驅動力就(jiù)在哪，學習(xí)力就(jiù)在哪，經營型人(rén)才就(jiù)在哪。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。