近段時間，兩家行業(yè)冠軍企業(yè)與我們達成2017年降低(dī)産品成本≥10%的目标，這無疑是具有挑戰性的。降低(dī)成本≥10%，這絕不(bù)是僅憑方法論就(jiù)能夠解決的問(wèn)題，正如同愛因斯坦所說(shuō)，在問(wèn)題出現的層面上，你不(bù)可能解決問(wèn)題，你必須到決定這個(gè)問(wèn)題的層面找原因。

戰略決定組織，組織決定人(rén)事。當我們制(zhì)定降低(dī)産品成本或削減公司總成本≥10%的目标時，就(jiù)說(shuō)明(míng)這已經不(bù)是一(yī)項簡單的例行性工(gōng)作任務，而是一(yī)項戰略舉措，而作為戰略，就(jiù)必須有強力的組織能力來保障戰略落地(dì)(dì)。這個(gè)組織要保障戰略管理到目标管理到經營計(jì)劃到課題改善到日常溝通到獎懲激勵的整個(gè)協同管理系統的高效運作。通俗地(dì)(dì)說(shuō)，這個(gè)組織要把文字化(huà)(huà)的戰略（如“物美(měi)價廉”），轉化(huà)(huà)為數字化(huà)(huà)的目标（如“降本10%”），再轉化(huà)(huà)為關鍵任務，要做(zuò)到上能觸天（戰略），下(xià)能探地(dì)(dì)（轉換為經營計(jì)劃和降本課題）。

我們這裡指的強有力組織并不(bù)是指龐大的組織，不(bù)是以人(rén)數多少(shǎo)來衡量，而是以“快(kuài)速反應、運作順暢”來評估這個(gè)組織的優與劣。

中(zhōng)國(guó)知名企業(yè)華為集團，近些(xiē)年來之所以在全球市(shì)場上所向披靡，一(yī)個(gè)最重要的成功保障是華為組織的“鐵(tiě)三角”模型。“鐵(tiě)三角”的精髓是為了目标（為客戶創造價值），打破功能壁壘，形成以項目為中(zhōng)心的團隊運作模式。這個(gè)以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工(gōng)作小組，形成面向客戶的“鐵(tiě)三角”作戰單元，後方圍繞這個(gè)前方作戰小分隊運轉和服務，迫使後方腦袋面對客戶，屁股朝向上司。

中(zhōng)國(guó)女裝第一(yī)股的韓都(dōu)衣舍，借鑒華為組織的“鐵(tiě)三角”模型，建立了“以産品小組為核心的單品全程運營體(tǐ)系”。韓都(dōu)衣舍有267個(gè)産品小組，每個(gè)小組中(zhōng)有一(yī)個(gè)設計(jì)師、一(yī)個(gè)制(zhì)作專員、一(yī)個(gè)訂單管理員，三人(rén)組合負責挑選款式、樣衣采購、打樣、生(shēng)産……到上架銷售等系列工(gōng)作。“産品小組模式”極大的提高了運營效率，大大降低(dī)了庫存風險，年度庫存周轉率達到6次以上，當季售罄率達到90%-95%……

組織服務于業(yè)務，衡量組織架構設計(jì)是否合理要看(kàn)業(yè)務運作是否順暢。順暢則說(shuō)明(míng)架構好；如果組織內(nèi)到處是“部門牆”，嘈雜的聲音多，運作效率低(dī)，則說(shuō)明(míng)組織架構有問(wèn)題。

當我們制(zhì)定降低(dī)産品成本或削減公司總成本≥10%的目标時，傳統的以功能劃分的組織模式不(bù)能服務和支撐降本≥10%的目标和業(yè)務，我們必須在集團層面成立“降本10%領導中(zhōng)心”（虛拟的組織架構），領導中(zhōng)心下(xià)設若幹個(gè)項目組，如研發降本項目組、采購降本項目組、制(zhì)造降本項目組、質量降本項目組、人(rén)工(gōng)降本項目組、營銷降本項目組、财務降本項目組、費用管控項目組等等。

每個(gè)項目組的組長(cháng)由全集團公認此領域專業(yè)性與領導力強的人(rén)員擔任，負責全集團各分公司和事業(yè)部此闆塊降本工(gōng)作的統籌、規劃，組織、協調和控制(zhì)，借鑒華為以項目為中(zhōng)心的“鐵(tiě)三角”，每個(gè)項目組由組長(cháng)、降本财務分析專家，降本業(yè)務支持專家帶領項目團隊攻堅克難，砥砺前行。

各分公司與事業(yè)部要建立起自(zì)己的項目小組，與集團各項目組承上啟下(xià)無縫對接，無論是集團級的項目組還是事業(yè)部層級的項目小組，均需要簽訂目标責任狀，落實具體(tǐ)的舉措。各項目小組日常運作必須做(zuò)到“6有”：①.有清晰的組員職責分工(gōng)；②.有明(míng)确的年度降本目标；③.有細化(huà)(huà)的年度降本裡程碑計(jì)劃；④.有具體(tǐ)的年度降本SDA課題；⑤.有定期的月度降本質詢會(huì)議，月度降本的核算、檢查、驗證、評估、反饋機制(zhì)完善；⑥.對“降本10%領導中(zhōng)心”與集團董事會(huì)有月度降本工(gōng)作的總結彙報。

“降本10%領導中(zhōng)心”應在方向、資源、政策、方法等方面為各個(gè)項目組提供支持，利用80/20原則抓好降本工(gōng)作的主要矛盾，掌控好各個(gè)關鍵節點。為确保實現年度降本≥10%的目标，“降本10%領導中(zhōng)心”需要重點抓好以下(xià)兩件(jiàn)事：

一(yī).分、算、獎到位，責、權、利到人(rén)。

“分”與“責”指的目标和任務的劃分。目标和任務劃分到位了，責任和擔當就(jiù)明(míng)确了，可以說(shuō)目标指标劃分精細的程度決定了降本增效的成果。

“算”與“權”指的預算配置權限和實際成本的精準核算。我們必須做(zuò)到事前算“盈”，事中(zhōng)算“營”，事後算“赢”。

“獎”和“利”指的是激勵。我們常說(shuō)，成本不(bù)僅是控制(zhì)出來的，更是激勵出來的。卓越的降本之道(dào)是增加激勵性成本，去降低(dī)損耗性成本。

二.做(zuò)好各個(gè)項目小組日常降本工(gōng)作的檢查和督導。

我們得(de)明(míng)确各項目小組每天、每周、每月、每季、半年度、全年度的檢查與評估內(nèi)容，隻有日常工(gōng)作抓嚴抓實了，我們才可望實現年度降本≥10%的目标。

打造以“以項目為中(zhōng)心”的小組架構，這是項目成功的基石。把最佳的人(rén)才擺到最靠近行動的前線，“誰來呼喚炮火，應該讓聽得(de)見(jiàn)炮聲的人(rén)來決策”。

做(zuò)事扁平化(huà)(huà)，做(zuò)官層級化(huà)(huà)。為了确保項目的成功，我們不(bù)需要層級冗贅、相(xiàng)互推诿的組織，我們需要從重裝旅到陸戰隊的“鐵(tiě)三角”，以做(zuò)到“快(kuài)速反應、運作順暢”。我們的項目組不(bù)需要在辦公室講套話的“官”，而需要在前線指揮沖鋒陷陣的“将”。

正所謂“有‘将’來才會(huì)有‘将’來”……

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。