幾年前，我們公司聘用了一(yī)個(gè)網絡銷售經理，入職之初他(tā)(tā)告訴我們，要建好一(yī)個(gè)有規模有系統的網絡銷售平台，我們問(wèn)他(tā)(tā)，建好這個(gè)平台需要多長(cháng)時間，他(tā)(tā)說(shuō)少(shǎo)則也(yě)需要2年以上，我們說(shuō)，等你建平台的這2年多時間，由于沒有訂單，公司早就(jiù)關門了。

他(tā)(tā)入職的第一(yī)個(gè)星期內(nèi)，我們運用目标倒逼法在公司會(huì)議室行動學習(xí)式的團隊共創，我們做(zuò)出了網絡銷量提升的思維導圖，訂單量—咨詢量—訪問(wèn)量—點擊量—展示量，先從訂單量這個(gè)目标層層倒逼直到網絡的展示量，這種以終為始而不(bù)是以始為終的目标倒逼法，簡單、直接、快(kuài)速，為我們創造了良好的效益。

前段時間，筆者在一(yī)家集團做(zuò)咨詢，輔導他(tā)(tā)們的人(rén)力資源降成項目，他(tā)(tā)們原來的方案是有計(jì)劃有步驟的通過工(gōng)作分析、流程優化(huà)(huà)、組織調整等人(rén)力資源正規做(zuò)法來開(kāi)展人(rén)事費用率的降低(dī)，但事實告訴我們，這種做(zuò)法雖然有道(dào)理，但卻不(bù)實際，因為在這麼一(yī)個(gè)龐大的集團公司開(kāi)展完工(gōng)作分析與流程優化(huà)(huà)，少(shǎo)則一(yī)年多則要花(huā)上兩三年，時間緊任務重，我們根本就(jiù)不(bù)可能在一(yī)年內(nèi)完成原來向集團董事會(huì)承諾的人(rén)力資源降本的目标。

無論是降本增效的項目還是其他(tā)(tā)項目的開(kāi)展，我們得(de)保持項目短期、中(zhōng)期、長(cháng)期目标的有效結合，如果隻注重短期目标的實現而忽略長(cháng)期目标的建設，那麼，我們的項目就(jiù)不(bù)能持續和固化(huà)(huà)；或者，隻注重長(cháng)期目标的建設而忽略短期目标的實現，那麼，我們的項目可能會(huì)因短期沒有業(yè)績被領導關停而“流産”。因此，隻有結合好項目的短期、中(zhōng)期、長(cháng)期目标，系統思考，重點突破，持續改善，我們的項目才會(huì)善始善終。

年度降本增效項目的短期目标是利用1-3個(gè)月時間，運用好目标倒逼機制(zhì)，簡單、直接、甚至粗暴的方式直擊目标達成的中(zhōng)樞，我們先不(bù)要考慮制(zhì)約目标完成的各種不(bù)利因素，利用系統圖将總目标層層分解與倒推到各個(gè)業(yè)務單元，明(míng)确各項目标指标完成的質量标準、時間标準、獎懲标準，明(míng)确了标準，各個(gè)業(yè)務單元就(jiù)有了挑戰的方向。專家在一(yī)線，高手在民間，要相(xiàng)信各個(gè)業(yè)務單元自(zì)然會(huì)有自(zì)己好的招數來達成這些(xiē)目标指标。

年度降本增效的中(zhōng)期目标是利用3個(gè)月到半年的時間，進行攻堅克難。我們利用成本價值樹(shù)圖找出影響公司或部門成本的關鍵因素，利用80/20原則改善影響成本的主要矛盾。記住，這一(yī)個(gè)階段最關鍵的是找準促成目标達成的“牛鼻子”，找準和解決了這20%關鍵産品的成本，就(jiù)會(huì)支撐我們80%的目标達成。很(hěn)多人(rén)在成本改善時想一(yī)石三鳥，但往往想抓兩隻兔子的人(rén)，到最後一(yī)隻都(dōu)抓不(bù)到。集中(zhōng)優勢兵力殲滅最關鍵的那撮敵人(rén)，就(jiù)像林彪錦州戰役時毛主席要求用6：1的兵力來殲滅敵人(rén)。

如何做(zuò)到高效的年度降本增效？要高效，就(jiù)一(yī)定要運用好80/20法則，20%的事決定80%的成果，20%的客戶産生(shēng)80%的業(yè)績，20%的産品創造80%的利潤。高效一(yī)定要解決投入産出比的問(wèn)題，要解決投入産出比，就(jiù)一(yī)定要牽住影響目标達成的“牛鼻子”。

年度降本增效的長(cháng)期目标是利用半年以上到一(yī)年甚至是兩年以上的時間進行基礎模塊的規範化(huà)(huà)建設。前段時間，我們在一(yī)家集團做(zuò)TCM全面成本管理咨詢讨論研發降本增效目标達成時，有人(rén)提出最好項目一(yī)開(kāi)始就(jiù)引進IPD集成産品開(kāi)發系統（Integrated Product Development, 簡稱IPD）。引進IPD系統這不(bù)是研發降本項目第一(yī)階段要做(zuò)的事，我們千萬不(bù)能本末倒置，我們可以把它當作是一(yī)項需要花(huā)上幾年時間的長(cháng)期目标來實現。

年度降本增效項目第三階段的工(gōng)作重點是我們需要把第二階段改善的成果先僵化(huà)(huà)，再優化(huà)(huà)，後固化(huà)(huà)，持續推動PDCA改善，年度降本增效的成果就(jiù)一(yī)定會(huì)最大化(huà)(huà)

年度降本增效的目标倒逼機制(zhì)是順瓜摸藤而不(bù)是順藤摸瓜，倘若我們花(huā)了很(hěn)大的物力和精力來順藤摸瓜，最後摸到隻是個(gè)小瓜，那麼我們的損失就(jiù)大了；降低(dī)成本本身就(jiù)是成本，這種成本我們承擔不(bù)起。而順瓜摸藤是一(yī)開(kāi)始我們就(jiù)先瞄準再開(kāi)槍，結果當然是投入産出比最高。

近些(xiē)年，筆者利用為本田、提愛思、JDI、佳能、理光(guāng)、住友、三井等知名日系全球500強企業(yè)做(zuò)培訓的機會(huì)去他(tā)(tā)們的車(chē)間和部室做(zuò)調研，發現很(hěn)多部室和車(chē)間都(dōu)有目标管理看(kàn)闆，這些(xiē)目标管理看(kàn)闆與國(guó)內(nèi)絕大多數企業(yè)目标管理看(kàn)闆最大的不(bù)同是幾乎都(dōu)采用了目标倒逼方法，看(kàn)闆的第一(yī)欄是公司目标分解到部課目标，部課目标分解到班組目标；看(kàn)闆的第二欄完全與第一(yī)欄對應，是目标的重點管理項目；看(kàn)闆第三欄與第二欄完全對應，是重點項目的展開(kāi)計(jì)劃；看(kàn)闆的第四欄與第三欄完全對應，是展開(kāi)計(jì)劃的課題對應；看(kàn)闆的第五欄與第四欄完全對應，是實際改善事例；看(kàn)闆的第六欄與第五欄完全對應，是實際與計(jì)劃的差異；看(kàn)闆的第七欄與第六欄完全對應，是下(xià)月展開(kāi)計(jì)劃。這些(xiē)優秀企業(yè)目标倒逼管理的目标、計(jì)劃、項目、課題、改善形成了完整的PDCA閉環系統，做(zuò)到了無縫對接和完美(měi)匹配。

大道(dào)至簡，目标倒逼機制(zhì)是順瓜摸藤而不(bù)是順藤摸瓜，是以終為始而不(bù)是以始為終，是利本量而不(bù)是量本利。目标倒逼機制(zhì)的成功之處在于由上而下(xià)分解，由下(xià)而上承接；目标到哪裡，訓練就(jiù)到哪裡，檢查就(jiù)到哪裡，改善就(jiù)到哪裡，獎懲就(jiù)到哪裡。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。