企業(yè)要想獲得(de)好的股東回報率，必須實現輕資産。

企業(yè)老(lǎo)闆的三大痛苦：有投資，沒回報；有收入，沒利潤；有利潤，沒現金(jīn)；多數企業(yè)造成這種困局都(dōu)是因為資産太重。

企業(yè)老(lǎo)闆，必須懂得(de)盈利能力、資産效率、金(jīn)融杠杆這“三駕馬車(chē)”對股東回報率的影響，隻有當“三駕馬車(chē)”都(dōu)有所改善時股東回報率才會(huì)根本好轉。

筆者對2016年到過的兩家企業(yè)記憶猶新，一(yī)家是機械行業(yè)，一(yī)家是紡織行業(yè)，兩家企業(yè)有一(yī)個(gè)共同的特點，廠(chǎng)區占地(dì)(dì)面積接近千畝，而年産值僅10個(gè)多億。買土地(dì)(dì)建廠(chǎng)房企業(yè)向銀行借

了不(bù)少(shǎo)錢，每個(gè)月支付利息過1000萬，他(tā)(tā)們的财務老(lǎo)總對筆者說(shuō)，賺的錢不(bù)夠還貸，就(jiù)像包子皮小包不(bù)住餡。

“必須牢記，貸款終将成為可怕的敵人(rén)，老(lǎo)闆是自(zì)己搞死自(zì)己。”有位财務老(lǎo)總鄭重的對筆者說(shuō)。

無疑銀行和稅務局是這兩家企業(yè)最大的股東，企業(yè)老(lǎo)闆不(bù)過是銀行和稅務局最忠實的打工(gōng)仔。

一(yī)個(gè)智慧的企業(yè)老(lǎo)闆，首先思考的是如何把固定成本轉化(huà)(huà)為變動成本，把間接成本轉化(huà)(huà)為直接成本，以降低(dī)企業(yè)的經營風險。

一(yī)個(gè)智慧的企業(yè)老(lǎo)闆，要使企業(yè)健康發展持續盈利必須做(zuò)好4個(gè)方案，即“低(dī)成本高售價方案、輕資産快(kuài)周轉方案、調結構抗風險方案、優渠道(dào)促銷量方案”。

這4個(gè)方案對企業(yè)經營都(dōu)非常重要，今天，我們隻讨論如何加快(kuài)資産周轉提高資産效率以實現投資最少(shǎo)利潤最高（我們不(bù)具體(tǐ)讨論ROE淨資産收益率與ROTA總資産收益率這兩個(gè)問(wèn)題）。

先看(kàn)兩則小故事，據說(shuō)有記者采訪山(shān)姆•沃爾頓，問(wèn)他(tā)(tā)沃爾瑪的利潤有多高，當這位記者得(de)知僅2%的淨利潤露出驚訝的表情時，山(shān)姆。沃爾頓從口袋裡掏出1美(měi)元，告訴記者這1美(měi)元周轉1次賺2美(měi)分，而沃爾瑪l美(měi)元1年可以周轉24次…

宏基電腦創始人(rén)施振榮經常講他(tā)(tā)小時候家裡很(hěn)窮，他(tā)(tā)媽媽為了養活他(tā)(tā)們兄弟(dì)姐妹決定去做(zuò)生(shēng)意，一(yī)個(gè)是賣紙(zhǐ)質筆記本，一(yī)個(gè)是賣鹹鴨蛋，筆記本的淨利潤是50%，而鹹鴨蛋的淨利潤隻有5%，但是，他(tā)(tā)媽媽毅然去賣鹹鴨蛋。由于施振榮經常講這個(gè)故事，這也(yě)就(jiù)形成了後來在管理界廣為流傳的鹹鴨蛋庫存管理哲學。

重資産不(bù)是企業(yè)核心問(wèn)題的核心，資産如何加速周轉才是最核心的問(wèn)題。重資産慢(màn)周轉直擊企業(yè)利潤命門，它不(bù)僅侵蝕企業(yè)利潤，更給企業(yè)帶來巨大的經營風險，2009年6月1日，擁有百年曆史的通用汽車(chē)申請(qǐng)破産，在金(jīn)融危機到來企業(yè)銷量下(xià)滑，背負龐大資産的企業(yè)入不(bù)敷出最終走上破産之路。

資産的核心要素是什麼？當然是時間。比如我們應收賬款的賬齡時間越長(cháng)，風險越大；比如我們庫存的庫齡時間越長(cháng)，風險越大。

在實體(tǐ)經濟企業(yè)提高資産效率加速周轉我們通常的做(zuò)法是：固定資産優化(huà)(huà)、存貨庫齡下(xià)降、交貨周期時間縮短、不(bù)良資産剝離(lí)、10 0萬銷售額廠(chǎng)房面積考核、設備利用率提升、應收與現金(jīn)管理等等。

記得(de)五年前，筆者到深圳理光(guāng)做(zuò)培訓，發現這家日系全球500強企業(yè)子公司的前台接待大廳不(bù)足30平米，而且裝修得(de)很(hěn)簡樸，絲毫看(kàn)不(bù)出來這是家年産值100億的全球500強企業(yè)的子公司。

如果是一(yī)家年産值100億的民營企業(yè)，您猜想企業(yè)老(lǎo)闆會(huì)把前台接待大廳和辦公大樓搞得(de)多麼的高大上？

當筆者到他(tā)(tā)們的車(chē)間時，看(kàn)到設備擺放非常緊湊，幾乎找不(bù)到空置，也(yě)沒有發現閑置的設備，當然車(chē)間和倉庫的在制(zhì)品庫存和成品庫存也(yě)很(hěn)少(shǎo)。

他(tā)(tā)們的一(yī)位部長(cháng)對筆者說(shuō)，他(tā)(tā)們是依據工(gōng)藝來設計(jì)廠(chǎng)房，不(bù)像國(guó)內(nèi)多數民營企業(yè)是依據廠(chǎng)房來設計(jì)工(gōng)藝，他(tā)(tā)在解釋為什麼廠(chǎng)房占地(dì)(dì)面積和庫存這麼少(shǎo)時，頗具哲理地(dì)(dì)說(shuō)，時間決定空間，空間就(jiù)是時間，當今企業(yè)的利潤已經叢空間轉向時間。

當一(yī)家實體(tǐ)企業(yè)生(shēng)産周期時間縮短，原材料、在制(zhì)品、庫存周轉加快(kuài)，需要的廠(chǎng)房空間面積也(yě)就(jiù)變小，企業(yè)獲利能力就(jiù)得(de)到提升。

筆者經常詢問(wèn)企業(yè)管理者，為什麼日本企業(yè)的5S都(dōu)做(zuò)得(de)非常好？最精準的答案隻有一(yī)個(gè)，就(jiù)是日本國(guó)土面積小，廠(chǎng)區都(dōu)不(bù)大，他(tā)(tā)們必須充分利用好每一(yī)寸土地(dì)(dì)才能保障最大量的生(shēng)産，而5S可以幫助企業(yè)實觋這一(yī)個(gè)目标。而國(guó)內(nèi)多數民企國(guó)企擁有高大寬敞的廠(chǎng)房，5S的重要性就(jiù)顯著降低(dī)，5S做(zuò)不(bù)好就(jiù)順理成章(zhāng)(zhāng)了。

筆者經常詢問(wèn)企業(yè)老(lǎo)闆，您的企業(yè)會(huì)考核“百萬銷售額廠(chǎng)房面積占用、月平均資金(jīn)占用、DTD平均交貨周期、流程VA比率”這些(xiē)目标指标嗎？多數企業(yè)老(lǎo)闆給到的答案是否定的。

馬雲說(shuō)，2016年中(zhōng)國(guó)經濟有一(yī)個(gè)壞消息，也(yě)有一(yī)個(gè)好消息，壞消息是經濟不(bù)好，好消息是所有人(rén)都(dōu)不(bù)好。馬雲還說(shuō)：“不(bù)是實體(tǐ)經濟不(bù)行了，是你的實體(tǐ)經濟不(bù)行了。”

實體(tǐ)經濟企業(yè)如何從重資産到輕資産，重資産企業(yè)如何加速周轉提升股東回報率，是你的實體(tǐ)經濟要去應對的，否則，你的實體(tǐ)經濟就(jiù)真不(bù)行了．

特别需要指出的是，當時髦的工(gōng)業(yè)4．0近幾年在全國(guó)掀起波瀾時，一(yī)些(xiē)實體(tǐ)經濟企業(yè)盲目的投入自(zì)動化(huà)(huà)、數字化(huà)(huà)、智能化(huà)(huà)，結果因為固定資産投資大财務費用高而導緻企業(yè)獲利能力下(xià)降，甚至有些(xiē)企業(yè)花(huā)巨資做(zuò)成工(gōng)業(yè)4．0示範基地(dì)(dì)後，因為産品更新換代快(kuài)，多品種小批量加劇，市(shì)場不(bù)穩定使得(de)昂貴的全自(zì)動化(huà)(huà)設備無法正常投入使用，筆者就(jiù)有兩家客戶被工(gōng)信部列為全國(guó)第一(yī)批工(gōng)業(yè)4．0示範企業(yè)，他(tā)(tā)們的廠(chǎng)房夠氣派，設備夠先進，面子夠光(guāng)鮮，但工(gōng)業(yè)部肯定不(bù)知道(dào)，這兩家企業(yè)盈利能力是不(bù)好的。

不(bù)要在落後的工(gōng)藝基礎上搞自(zì)動化(huà)(huà)，不(bù)要在落後的管理基礎上搞自(zì)動化(huà)(huà)，不(bù)要在不(bù)具備信息化(huà)(huà)數字化(huà)(huà)基礎時搞智能化(huà)(huà)，不(bù)要在産品更新換代快(kuài)市(shì)場不(bù)穩定的背景下(xià)導入工(gōng)業(yè)4.0，否則，這對企業(yè)是滅頂之災。

豐田生(shēng)産方式創始人(rén)大野奈一(yī)有句名言“精益是時間的戰争”，我們常說(shuō)“時間是貨币”。未來賺錢的企業(yè)有兩種：一(yī)個(gè)是省時間加速周轉，一(yī)個(gè)是讓員工(gōng)和流程的時間更有價值。

為了實現從重資産到輕資産，為了加速資産周轉提升股東回報率，最實戰最簡捷的方法就(jiù)是嚴格審批每一(yī)筆固定資産的購置。切記，公司規模越大，越需要節省資金(jīn)，能外包的堅決不(bù)買，先內(nèi)部挖潛，一(yī)定要把買的程序弄得(de)更加複雜些(xiē)......

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。