我家前些(xiē)年使用的小家電基本上都(dōu)是美(měi)的品牌，後來，換了一(yī)批新品牌的小家電，我妻子總是抱怨更換的小家電質量不(bù)好，并說(shuō)今後還是要買美(měi)的小家電。

我于2006年去過美(měi)的的幾個(gè)工(gōng)廠(chǎng)，後來這10多年也(yě)去過幾次美(měi)的，但真正引起我關注美(měi)的是因為我妻子對美(měi)的産品的高度評價以及這幾年美(měi)的的高利潤業(yè)績。

美(měi)的是中(zhōng)國(guó)家電行業(yè)首個(gè)跻身世界500強的企業(yè)，2018年3月30日，美(měi)的集團發布2017年業(yè)績報告，2017年美(měi)的集團實現營業(yè)總收入2419.19億元，同比增長(cháng)51.35%；實現淨利潤186.11億元，同比增長(cháng)17.33%。

我們再溯源到3年前，2015年美(měi)的集團實現營業(yè)收入1384億元，利潤是136.25億元，雖然隻比2011年的1341億元營業(yè)收入增長(cháng)了43億元，但利潤卻是2011年66 .41億元的2倍多。更出衆的是美(měi)的集團的現金(jīn)流量淨額從2011年的41億元，到2015年達到了267億元，是過去的6倍多。員工(gōng)人(rén)數也(yě)減少(shǎo)了一(yī)大半，人(rén)均效益從68萬元增加到149萬元，是過去的2倍多。

近些(xiē)年美(měi)的集團的這種“利潤倍增式成長(cháng)”值得(de)我們深入思考和研究，我曾經用心看(kàn)過2016年記者采訪美(měi)的集團董事長(cháng)方洪波的報道(dào)，方洪波說(shuō)，過去5年，美(měi)的沒有新建一(yī)間廠(chǎng)房、沒有增加一(yī)條新的生(shēng)産線，反而主動退還了土地(dì)(dì)和廠(chǎng)房7000畝，因此固定資産降低(dī)了70億元，美(měi)的把力量集中(zhōng)到了産品研發上面，在順德總部建立了全球創新中(zhōng)心，面積達到400畝，5年投入100億元進行産品研發創新，科技人(rén)員在白領中(zhōng)占比超過了55%。

前幾年，方洪波對美(měi)的集團進行了刮骨療傷式的變革，改變過去單純隻靠産品數量與質量而忽視消費者需求，盲目上馬低(dī)端産品的現狀，他(tā)(tā)把原來23000多個(gè)産品的品種削減到了2000多個(gè)，在全國(guó)關閉了16個(gè)工(gōng)業(yè)園區，把大量資金(jīn)投入到高端新品研發當中(zhōng)……

今天，在我們看(kàn)來，美(měi)的的這種變革方式，是最經典的戰略“降本”與“增效”模式。

戰略降本增效“降本”的關鍵是“優化(huà)(huà)固定資産和優化(huà)(huà)産品結構”。2017年我見(jiàn)到曾經在華為擔任副總裁的周博士，他(tā)(tā)告訴我戰略降本增效最簡單最直接的做(zuò)法就(jiù)是“殺貧濟富”，“砍掉”那些(xiē)不(bù)賺錢的産品，把最優勢的資源集中(zhōng)到最賺錢的“尖刀(dāo)”産品上；我也(yě)認識一(yī)位蜚聲海內(nèi)外的财務專家，他(tā)(tā)說(shuō)降低(dī)企業(yè)經營風險最穩妥的做(zuò)法就(jiù)是“優化(huà)(huà)固定資産，把固定成本轉化(huà)(huà)為變動成本，把間接成本轉化(huà)(huà)為直接成本”。

包括美(měi)的的方洪波，幾乎所有制(zhì)造企業(yè)的“大咖們”采取戰略降本增效的做(zuò)法都(dōu)有些(xiē)相(xiàng)似，除了在“降本”環節重視優化(huà)(huà)固定資産與優化(huà)(huà)産品結構，另外，就(jiù)是在“增效”的環節格外重視“研銷協同”。

試想，如果研發不(bù)能設計(jì)出“好賣”的産品，銷售如何實現“賣好”？如果研發與銷售不(bù)能實現協同，我們的很(hěn)多新産品就(jiù)可能出現滞銷或虧損，因此，充分研究和分析市(shì)場需求以及産品競争對手及客戶群體(tǐ)，制(zhì)定産品戰略（路标規劃），引導産品設計(jì)開(kāi)發就(jiù)顯得(de)尤其重要。

我們借鑒美(měi)的集團成功的變革方式，用一(yī)句話總結戰略降本增效就(jiù)是“砍寬度、做(zuò)深度、測速度、抗風險”。

企業(yè)的經營和管理，我們始終追求“簡單為王，優化(huà)(huà)為霸”。“砍寬度”不(bù)僅要優化(huà)(huà)産品結構、固定資産，還需要優化(huà)(huà)組織架構、供應商、客戶、員工(gōng)等，從而實現企業(yè)全價值鍊的高效運作；也(yě)隻有“砍了寬度”，我們才能“做(zuò)好深度”，從“寬度一(yī)公裡，深度一(yī)厘米”的多元化(huà)(huà)戰略過渡到“寬度一(yī)厘米，深度一(yī)公裡”的聚焦戰略。

如果有了“砍寬度”、“做(zuò)深度”，自(zì)然就(jiù)會(huì)“有速度”。由于很(hěn)好的優化(huà)(huà)了産品結構，美(měi)的從過去的庫存式生(shēng)産向訂單式生(shēng)産轉變，生(shēng)産方式的轉變，使美(měi)的的現金(jīn)循環周期發生(shēng)了根本的改變，方洪波對于美(měi)的現金(jīn)循環周期的變化(huà)(huà)尤為自(zì)豪(注：現金(jīn)循環周期是指企業(yè)在經營中(zhōng)從付出現金(jīn)到收到現金(jīn)所需的平均時間，現金(jīn)循環周期的變化(huà)(huà)會(huì)直接影響所需營運資金(jīn)的數額）。這個(gè)數字從過去的30天，2015年減少(shǎo)到6天，2016年上半年更是達到0天，2016年達到負1天至負3天。

現金(jīn)循環周期為負數這是一(yī)個(gè)什麼樣的概念？就(jiù)是美(měi)的拿錢買原材料到生(shēng)産産品賣出去再賺回來，相(xiàng)當于不(bù)用自(zì)己拿錢做(zuò)生(shēng)意，這在财務上叫淨營運資本歸零。

美(měi)的為了從全價值鍊做(zuò)好“降本”和“增效”，達到全集團“一(yī)個(gè)美(měi)的、一(yī)個(gè)體(tǐ)系、一(yī)個(gè)标準”的目的，在全集團“統一(yī)流程、統一(yī)主數據、統一(yī)IT系統”，并推行了MBS（Midea Business System美(měi)的精益運營系統），5天改造一(yī)條生(shēng)産線，挑戰品質一(yī)次裝配不(bù)良下(xià)降50%，制(zhì)造過程效率提升30%，空間占地(dì)(dì)面積節省50%。

像美(měi)的一(yī)樣幾年內(nèi)實現利潤倍增，是一(yī)件(jiàn)相(xiàng)當艱難的事情，企業(yè)要實現利潤最大化(huà)(huà)，要麼“增效”，要麼“降本”，戰略降本增效拼的是眼光(guāng)和高度，日常降本增效拼的是效率和速度，方洪波顯然是一(yī)個(gè)有眼光(guāng)和有高度的成功企業(yè)家。我也(yě)曾經在國(guó)內(nèi)見(jiàn)到過不(bù)少(shǎo)中(zhōng)小型企業(yè)老(lǎo)闆們的“地(dì)(dì)主思維”，他(tā)(tā)們喜歡買房買地(dì)(dì)，5000萬的企業(yè)，10億規模的廠(chǎng)房和土地(dì)(dì)，結果他(tā)(tā)們用過多的土地(dì)(dì)“埋葬”了自(zì)己；他(tā)(tā)們靜不(bù)下(xià)心來研發高質量的産品，他(tā)(tā)們習(xí)慣用金(jīn)融公司和貿易公司的短期行為在制(zhì)造業(yè)賺快(kuài)錢，所以我們的很(hěn)多制(zhì)造企業(yè)都(dōu)死得(de)太快(kuài)了。

戰略降本增效是企業(yè)常用的公司競争戰略，降本增效需要的是平衡的高手，我們通過“業(yè)務和财務的融合”做(zuò)到“降本”，通過“研發與銷售的協同”做(zuò)到“增效”；“降本”使企業(yè)做(zuò)到成本領先，雖不(bù)一(yī)定能讓企業(yè)做(zuò)得(de)更大更強，但一(yī)定會(huì)讓企業(yè)死在最後；“增效”讓企業(yè)做(zuò)到快(kuài)速增長(cháng)，雖不(bù)一(yī)定能讓企業(yè)做(zuò)到淨利潤最大，但一(yī)定會(huì)讓企業(yè)毛利潤最好。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。