蘇泊爾生(shēng)活電器連續10多年保持25%以上的增長(cháng)，這不(bù)能不(bù)說(shuō)是了不(bù)起的成就(jiù)。蘇泊爾是中(zhōng)國(guó)最大、全球第二的炊具研發制(zhì)造商，中(zhōng)國(guó)廚房小家電領先品牌，其壓力鍋、炒鍋、煎鍋、蒸鍋連續多年國(guó)內(nèi)市(shì)場占有率穩居第一(yī)，其電飯煲、電磁爐、電水壺市(shì)場占有率也(yě)躍居行業(yè)第二的領先地(dì)(dì)位。

蘇泊爾2007年被全球小家電領導企業(yè)法國(guó)SEB集團并購後，其經營和管理已經和國(guó)際融合接軌，SEB是以發明(míng)世界上第一(yī)台高壓鍋而著稱的小家電企業(yè)集團，創始于1857年，至今已超過160年的曆史。

蘇泊爾供應鍊的降本增效，深受SEB的影響，我在蘇泊爾咨詢輔導期間，曾經多次與蘇泊爾供應鍊負責人(rén)交流和溝通，深感她紮實的專業(yè)知識和過硬的業(yè)務技能，她告訴我，戰略采購看(kàn)3年，策略采購看(kàn)1年，執行采購看(kàn)交付，為了确保交付和降低(dī)成本，SEB和蘇泊爾的SCM（Supply ChainManagement供應鍊管理）常用的管理方法和改善工(gōng)具有PCO（Product Cost  Optimization産品成本優化(huà)(huà)）、Monozukuri（産品開(kāi)發與制(zhì)造）、SixSigma（六西格瑪）、BI（BusinessIntelligence商務智能）、SRM（Supplier relationship management供應商關系管理）等。

供應鍊管理的核心目标是Q（Quality品質）、C（Cost成本）、D（Deliviry交期）。前幾年，蘇泊爾通過SixSigma的導入，供應鍊的市(shì)場返修率下(xià)降了50%以上，市(shì)場返修率在行業(yè)中(zhōng)已經達到了最低(dī)點。今天，我們主要談談成本，看(kàn)看(kàn)SEB和蘇泊爾是如何實現降本增效的。

PCO是SEB和蘇泊爾供應鍊降本增效一(yī)個(gè)重要的方法，PCO實施有著(zhe)規範的四步方法論：

PCO實施的第一(yī)步“導入”，選擇一(yī)款生(shēng)命周期長(cháng)和生(shēng)産批量大的産品，依據當前的成本數據，确定降本增效的目标。在“導入”階段需要注意的是，為了獲得(de)我們的降本增效目标，是否需要大量的重新設計(jì)和更換供應商。

PCO實施的第二步“分析”，幫助識别主要的成本驅動因素并評估方案，在“分析”階段，詳細和精準的成本細分是必須的，比如我們的物料清單、工(gōng)藝成本和直接人(rén)工(gōng)成本，成本細分越詳細，分析越容易。

PCO實施的第三步“搜索”，我們組織跨職能團隊的研讨會(huì)進行團隊共創，每個(gè)主題和組件(jiàn)都(dōu)會(huì)被每個(gè)團隊讨論，在“搜索”階段我們需要注意3個(gè)重點：①.組織跨部門多樣化(huà)(huà)的團隊是為了最大化(huà)(huà)的跨界研究和最大化(huà)(huà)的創造力；②.必須按照(zhào)固定格式收集、評估成本節約方案、時機和風險；③.如果采購的零部件(jiàn)占成本比例非常大，需要引入供應商參與研讨會(huì)。

PCO實施的第四步“實施”，PCO項目經理要一(yī)直跟進搜尋階段确定的行動方案進度，并一(yī)直更新方案數據庫和行動方案，并對項目進度和質量予以充分監控。在PCO項目中(zhōng)，我們需要監控3種節約：已經識别的節約、已經确認的節約、已經實施的節約。

在PCO項目标準中(zhōng)，降本增效有3個(gè)等級，第1個(gè)等級為優化(huà)(huà)，第2個(gè)等級為成本節約，第3個(gè)等級為突破創新，對現有産品的優化(huà)(huà)我們可以包括設計(jì)優化(huà)(huà)、功能優化(huà)(huà)、工(gōng)藝優化(huà)(huà)，如在工(gōng)藝優化(huà)(huà)中(zhōng)我們可以取消過剩功能、取消多餘零部件(jiàn)、取消多餘的處理和加工(gōng)；并可以減少(shǎo)零部件(jiàn)個(gè)數，減少(shǎo)作業(yè)工(gōng)序和時間，減少(shǎo)材料用量；還可以變更作業(yè)方法和物流方式，變更材料規格，變更産品和零部件(jiàn)結構，變更加工(gōng)精度等……

PCO中(zhōng)第3個(gè)等級的突破創新是什麼？就(jiù)是颠覆式的創新。海爾CEO張瑞敏曾經在海爾創新全球論壇上援引“創新之父”克裡斯坦森(sēn)的一(yī)句話“你要麼是破壞性創新，要麼你被别人(rén)破壞”。華為創始人(rén)任正非說(shuō)“從市(shì)場引領成長(cháng)發展為科技引領成長(cháng)”指的亦是颠覆式創新。我在蘇泊爾咨詢輔導期間，他(tā)(tā)們的研發人(rén)員對我說(shuō)，如果哪一(yī)天我們的小家電不(bù)再用電做(zuò)能源，而改用另一(yī)種能源如石墨烯，整個(gè)小家電的設計(jì)和制(zhì)造曆史就(jiù)要重新改寫了。

Monozukuri是SEB和蘇泊爾供應鍊降本增效另一(yī)個(gè)重要的方法。什麼是Monozukuri？屬于“精益藝術”級的造物論，其核心含義是完美(měi)的産品是用完美(měi)的工(gōng)藝過程來制(zhì)造，并通過整個(gè)價值鍊的團隊合作來減少(shǎo)各種浪費。

Monozukuri在降本增效領域有7個(gè)杠杆的方法，其中(zhōng)3個(gè)關于材料、産品的杠杆是：①.減少(shǎo)差異化(huà)(huà)實現标準化(huà)(huà)；②.産品的優化(huà)(huà)與再設計(jì)；③.尋找二級供應商核價基準。另外，Monozukuri關于生(shēng)産、供應鍊的4個(gè)杠杆是：①.優化(huà)(huà)運輸容量和包裝；②.優化(huà)(huà)供應商間的附加值分配；③.優化(huà)(huà)供應商位置以及采購流程；④.優化(huà)(huà)生(shēng)産效率。

蘇泊爾曾經運用Monozukuri對全自(zì)動咖啡機進行降本增效，在與供應商的4次研讨會(huì)中(zhōng)運用Monozukuri的7個(gè)杠杆進行團隊共創，共讨論出150多個(gè)降本增效的點子和建議，這些(xiē)改善提案對全自(zì)動咖啡機的成本改善起到了積極的促進作用。

在企業(yè)供應鍊降本增效過程中(zhōng)，采購部門的作用無疑是舉足輕重的，畢竟材料成本占産品成本的大部分，做(zuò)好一(yī)個(gè)采購員不(bù)容易，扮演著(zhe)半個(gè)計(jì)劃、半個(gè)财務、半個(gè)研發、半個(gè)設備、半個(gè)質量、半個(gè)生(shēng)産的角色，如今，優秀的采購員更要是優秀的複合型人(rén)才。

采購員也(yě)要由單純的采購向采購工(gōng)程師轉變，采購工(gōng)程師的關鍵職能是：一(yī).充分了解原材料市(shì)場行情與技術标準。二.在日常工(gōng)作中(zhōng)，不(bù)斷積累與分析構成産品成本方面的信息，對占成本比例大的部件(jiàn)和材料，不(bù)斷搜索和評估替代品的可能性。三.充分了解和分析原材料供應商的行業(yè)特點。

當今電器産品的生(shēng)命周期隻有11個(gè)月左右，新産品的采購資源匹配就(jiù)越來越重要，而老(lǎo)産品的采購質量和交期确保在實體(tǐ)經濟生(shēng)存艱難的今天亦越來越難，因些(xiē)，供應鍊的降本增效也(yě)不(bù)再是談判砍價那麼簡單，而上升到了運用PCO和Monozukuri的工(gōng)具實現全價值鍊的降本增效。

傑克·韋爾奇曾經說(shuō)過，在一(yī)個(gè)公司裡，采購和銷售是僅有兩個(gè)能夠産生(shēng)收入的部門，其它任何部門發生(shēng)的都(dōu)是管理費用。而我認為，采購要産生(shēng)收入不(bù)是單純的壓榨供應商要求供應商降價，我們常說(shuō)“一(yī)流的企業(yè)幫助供應商改善以降低(dī)成本，二流的企業(yè)是降低(dī)自(zì)己內(nèi)部的成本，三流的企業(yè)是純粹壓榨供應商的價格來降低(dī)成本”。

SEB和蘇泊爾運用PCO和Monozukuri，很(hěn)好的實踐以幫助供應商降低(dī)成本……

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。