單點突破的降本增效固然能取得(de)一(yī)些(xiē)成績，但企業(yè)要做(zuò)到利潤最大化(huà)(huà)，就(jiù)必須實現全價值鍊的降本增效，我們需要打通企業(yè)“上與下(xià)、前與後、裡與外”的經脈，做(zuò)到從企業(yè)的高層到基層，從企業(yè)的研發到銷售，從企業(yè)到供應商再到客戶等三大環節的高效協同、融合和平衡。

協同、融合和平衡不(bù)是件(jiàn)簡單的事情，企業(yè)的“産、供、銷、人(rén)、發、财”之間的部門牆要打通，形成一(yī)個(gè)高效的閉環改善系統，才能推動企業(yè)健康的運營和可持續的增效。

01.全價值鍊降本增效突破：研銷協同

目标達成靠所有環節協同，目标做(zuò)砸僅需一(yī)個(gè)環節失控。企業(yè)全價值鍊降本增效的第一(yī)個(gè)關鍵便是協同，比如我們要降低(dī)材料成本，影響材料成本的因素有淨用量、損耗量、采購價格和庫存占用資金(jīn)，而決定淨用量的是研發和工(gōng)藝部門，決定損耗量的是制(zhì)造和質量部門，決定材料價格的是采購部門，決定庫存占用資金(jīn)的是物流、倉諸、制(zhì)造、采購、銷售等部門，也(yě)就(jiù)是說(shuō)隻有這些(xiē)部門高效協同，才能有效的削減材料成本。

然而，企業(yè)進行“增效”與“降本”，協同的瓶頸是研發部門與銷售部門如何共同促進企業(yè)的增量與增效。

“研”與“銷”如何協同做(zuò)好銷售收入的增長(cháng)、銷售毛利額的增長(cháng)、新産品銷售收入占比的增長(cháng)；“研”與“銷”如何打破部門壁壘，實現跨部門高效溝通和交流；研發部門設計(jì)出“好賣”的産品，銷售部門“賣好”這些(xiē)産品，而這些(xiē)，幾乎是所有企業(yè)董事長(cháng)關注的焦點。

不(bù)少(shǎo)企業(yè)新産品賣不(bù)動，賣不(bù)好，銷量達成率低(dī)不(bù)能實現保本，新産品剛入市(shì)就(jiù)退市(shì)，甚至未上市(shì)就(jiù)被淘汰，所有這些(xiē)問(wèn)題的核心根源都(dōu)是研發和銷售不(bù)能協同造成的。

在企業(yè)內(nèi)部，研發和銷售是最強勢、最權威、最受董事長(cháng)器重的兩個(gè)部門，但同是也(yě)是兩個(gè)最自(zì)以為是、最不(bù)願意配合其他(tā)(tā)部門工(gōng)作的部門，讓兩個(gè)強勢的部門協同有不(bù)少(shǎo)難度，造成研發部門未充分掌握市(shì)場信息就(jiù)閉門造車(chē)上新項目搞新産品，結果花(huā)了大量時間和經費研發出的新産品卻不(bù)是市(shì)場需要的。

很(hěn)多人(rén)認為銷售的重點是怎麼去“賣”産品，而我認為銷售的重點是先要研發出“好賣”的産品，銷售才能實現“賣好”。試問(wèn)，一(yī)個(gè)沒有“賣點”的産品，銷售如何去“賣”？在研發階段，我們就(jiù)需要分析行業(yè)形勢、競品優劣、産品生(shēng)命周期、保本毛利率等，在充分掌握這些(xiē)信息的基礎上研發出有“賣點”的新産品。

什麼是“賣點”？“賣點”是消費者非買不(bù)可的理由，是客戶需要、對手沒有、自(zì)己的獨特價值。有了好“賣點”的産品，銷售走在客戶需求的前面，沒有好“賣點”的産品，銷售跟在客戶需求的後面，而他(tā)(tā)們之間的差别就(jiù)在于一(yī)個(gè)是你去找别人(rén)“賣”産品，一(yī)個(gè)是别人(rén)來找你“買”産品。

02.全價值鍊降本增效突破：業(yè)财融合

研發與銷售的協同（研銷協同）是企業(yè)增量和增效的基礎，那麼，業(yè)務與财務的融合（業(yè)财融合）則是企業(yè)降本與降費的根本，我們一(yī)般把除财務部門以外的所有部門都(dōu)稱之為業(yè)務部門，如果我們說(shuō)研銷協同的難點是部門壁壘，那麼業(yè)财融合的難點則是責、權、利要明(míng)确和對等。

“責”是目标，“權”是預算，“利”是獎懲，一(yī)句話總結就(jiù)是用多少(shǎo)預算完成多少(shǎo)目标得(de)到什麼樣的獎勵。

無論是增效還是降本，都(dōu)要先關注“責”，即目标；降本增效先有目标，才有工(gōng)作；企業(yè)降本增效聚焦的終極目标是淨利潤率，透過經營來提升毛利率，透過管理來改善淨利率；目标管理的核心是通過目标成本企劃，運用目标利潤倒逼法實現各部門的增效。

用多少(shǎo)預算完成多少(shǎo)目标，則需要關注“權”，即預算；很(hěn)多企業(yè)成本和費用管控上是“花(huā)了算，不(bù)是算著(zhe)花(huā)”，成本和費用管控是一(yī)筆糊塗賬，算不(bù)清，算不(bù)準，算不(bù)快(kuài)是企業(yè)永遠(yuǎn)的“痛”。

預算管理就(jiù)是把花(huā)錢的随意性控制(zhì)在合理的範圍之內(nèi)，預算不(bù)僅強調編制(zhì)的精準性，更加強調判斷的精确性，而兩者的核心也(yě)隻有兩點，就(jiù)是這個(gè)錢該不(bù)該花(huā)，該不(bù)該花(huā)這麼多。

如果編預算的部門不(bù)花(huā)錢，花(huā)錢的部門不(bù)編預算，結果就(jiù)會(huì)扯皮。預算不(bù)是财務部門的“專利”，而應該是每個(gè)業(yè)務部門的責任和權力。

好的預算之編制(zhì)、執行和持續改善是企業(yè)內(nèi)業(yè)财融合的一(yī)種呈現，那麼，除了全面預算管理外，要做(zuò)好業(yè)财融合，财務部門和業(yè)務部門還要做(zuò)好以下(xià)3件(jiàn)事：

1.财務部門的作用不(bù)在于控制(zhì)成本，而是要讓業(yè)務部門看(kàn)到真實的成本數據和充分的成本信息，促使業(yè)務部門去改善成本績效指标。

2.報表數據沒有經過整理、分析、反饋、改善隻是一(yī)堆垃圾；業(yè)務部門提供的各種運營與經營的統計(jì)數據，财務部門要進行有價值的分析并反饋業(yè)務部門，為經營決策和運營改善做(zuò)好參謀。

3.财務部門促使業(yè)務部門不(bù)斷将實際成本與标準成本、目标成本或預算費用作比較，采取控制(zhì)措施，推動降本增效，将實際成本控制(zhì)在目标成本以內(nèi)并不(bù)斷提出更高的降本增效目标。

03.全價值鍊降本增效突破：系統平衡

以往我們經常聽到不(bù)少(shǎo)企業(yè)的管理人(rén)員說(shuō)今年部門內(nèi)降了多少(shǎo)成本，取得(de)了多好的業(yè)績，但最終的結果是企業(yè)的利潤并沒有得(de)到提升。

我們要問(wèn)的是“降了本就(jiù)一(yī)定會(huì)增效嗎？”

如果降本不(bù)能增效，除了數據統計(jì)途徑和統計(jì)方法的問(wèn)題外，主要症結則出在“價值鍊系統平衡”上。

我們不(bù)能孤立地(dì)(dì)降成本，就(jiù)成本降成本，為成本而降成本，比如我們降低(dī)了原材料的采購單價，但原材料的質量損失成本和交付損失成本卻上升了，我們的統計(jì)數據能否說(shuō)明(míng)成本是上升了還是下(xià)降了？

企業(yè)的可持續降本增效需要在企業(yè)的“産、供、銷、人(rén)、發、财”全價值鍊系統中(zhōng)尋求平衡，如我們供應鍊的庫存資金(jīn)占用成本下(xià)降了，但生(shēng)産産線的斷料損失成本卻增加了；如我們的生(shēng)産線的物料齊套率提升了，但供應鍊的庫存占用成本卻不(bù)降反增了；企業(yè)降本增效中(zhōng)，這些(xiē)對立的因子存在著(zhe)此消彼長(cháng)的關系，但它們又在同一(yī)個(gè)系統中(zhōng)共存，在循環往複中(zhōng)逐漸達到動态的平衡。

尋找降本增效的平衡點，涉及到企業(yè)全價值鍊系統的方方面面，是個(gè)要永遠(yuǎn)都(dōu)鑽研的課題，我們常說(shuō)“月滿則虧，水滿則溢，有得(de)必有失”，我們隻要關注是得(de)大于失，還是失大于得(de)；是盈大于虧，還是虧大于盈；我們在得(de)和失、盈與虧中(zhōng)尋求有所為和有所不(bù)為……

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。