中(zhōng)國(guó)企業(yè)面試準确率的平均水平是30%，美(měi)國(guó)企業(yè)的平均水平是50%，這個(gè)數字很(hěn)低(dī)，對公司的人(rén)工(gōng)成本影響是巨大的。

面試準确率低(dī)，意味著(zhe)人(rén)才任用的勝任率低(dī)、淘汰率高、流失率高等問(wèn)題，而高的人(rén)員流失率，給企業(yè)的穩定和可持續發展造成難以低(dī)估的破壞力。

如何提升人(rén)才面試準确率？我們先聽聽雙彙集團人(rén)力資源中(zhōng)心負責人(rén)的說(shuō)法。

雙彙集團是國(guó)內(nèi)家喻戶曉的企業(yè)，其2013年成功收購全球規模最大的生(shēng)豬生(shēng)産商及豬肉供應商美(měi)國(guó)史密斯菲爾德公司，并成立萬洲國(guó)際有限公司（即雙彙國(guó)際控股有限公司），2016年萬洲國(guó)際成功入選全球500強企業(yè)，2017年萬洲國(guó)際營業(yè)收入223.79億美(měi)元。

如此龐大的全球500強企業(yè)，雙彙集團是如何做(zuò)好人(rén)力資源招聘的？我曾經在雙彙集團總部做(zuò)過多次訓練，也(yě)因為到雙彙訓練的機緣，與集團人(rén)力資源中(zhōng)心負責人(rén)成為了朋友，他(tā)(tā)告訴我，為什麼面試準确低(dī)，關鍵原因是匹配度低(dī)，他(tā)(tā)強調“是根據崗位任職資格來匹配人(rén)，不(bù)是根據經營者喜好來匹配人(rén)”。面試關鍵看(kàn)匹配度，匹配度需關注崗位最核心的任職資格。他(tā)(tā)打了個(gè)比方，銷售人(rén)員強烈的“成就(jiù)欲望”是銷售人(rén)員最核心的勝任素質，至于銷售人(rén)員其它的任職資格如“價值認同、抗壓能力、溝通能力、銷售知識、産品知識”對銷售業(yè)績的影響固然不(bù)小，但惟有“成就(jiù)欲望”才是最核心的勝任素質，而面試的重點就(jiù)是要在最核心的勝任素質上下(xià)足功夫。

他(tā)(tā)給我展示了一(yī)張《銷售人(rén)員面試評價模型》，表格裡面有最核心的任職資格、評估維度、評估權重、評估分值、評估參考依據、面試提問(wèn)參考、應聘者回答概述、面試評估分值等內(nèi)容，招聘面試時就(jiù)按這張表逐條提問(wèn)和測試，面試的準确率就(jiù)大幅度提升。他(tā)(tā)告訴我，面試時為什麼會(huì)看(kàn)人(rén)看(kàn)走眼？原因是面試沒有準備，有些(xiē)招聘人(rén)員甚至連應聘者簡曆都(dōu)未仔細看(kàn)過，來了就(jiù)提問(wèn)，盡問(wèn)一(yī)些(xiē)與任職資格沒有多少(shǎo)關系的問(wèn)題，凡是這種沒有準備沒有計(jì)劃的面試都(dōu)是即興性面試，即興性面試看(kàn)人(rén)看(kàn)走眼就(jiù)很(hěn)正常了。

哈佛大學教授麥克裡蘭（McClelland)博士1973年在《美(měi)國(guó)心理學家》雜志上發表一(yī)篇文章(zhāng)(zhāng)叫《選人(rén)關鍵看(kàn)勝任素質》，說(shuō)明(míng)勝任素質是人(rén)才選拔中(zhōng)最重要的标準。運用勝任素質模型招聘人(rén)才找到準、培訓得(de)快(kuài)、績效表現得(de)好，有專家甚至說(shuō)通過這種方式選人(rén)命中(zhōng)率高達94.5%，而招聘看(kàn)簡曆成功率僅38%，再加上測評、背景調查也(yě)方才60%。

選人(rén)關鍵看(kàn)勝任素質，這種勝任素質在某種程度上我們可以叫做(zuò)“天賦”，比如，會(huì)計(jì)人(rén)員的“天賦”是什麼？忠誠、條理化(huà)(huà)、對數字敏感。你問(wèn)會(huì)計(jì)人(rén)員什麼時候最高興，她回答說(shuō)是結算對得(de)上賬，對賬時一(yī)塊錢對不(bù)上她就(jiù)不(bù)舒服；再去看(kàn)她的錢包，從一(yī)塊錢到一(yī)百塊錢依大小按順序整齊擺放。倘若一(yī)個(gè)會(huì)計(jì)人(rén)員具備了這些(xiē)“忠誠、條理化(huà)(huà)、對數字敏感”的任職資格，自(zì)然就(jiù)具備一(yī)定的勝任力和匹配度了。

曾經在華為擔任過人(rén)力資源經理的知名人(rén)力資源專家何先生(shēng)對我說(shuō)，無論你多麼牛B，面試時最起碼要先看(kàn)看(kàn)簡曆，事前把應聘者簡曆上的問(wèn)題與疑惑勾出來，并随手設計(jì)出想要提問(wèn)的幾個(gè)問(wèn)題。

除了從應聘者簡曆和招聘崗位之任職資格中(zhōng)遴選出甄試的問(wèn)題，一(yī)般面試時我們都(dōu)會(huì)問(wèn)應聘者3個(gè)常問(wèn)的問(wèn)題：學過什麼？做(zuò)過什麼？做(zuò)成什麼？而這3個(gè)問(wèn)題裡面，問(wèn)應聘者“做(zuò)成什麼”最為重要。過去的行為能預見(jiàn)未來，要想預測一(yī)個(gè)人(rén)将來工(gōng)作怎樣，最好看(kàn)他(tā)(tā)過去有過哪些(xiē)成就(jiù)。如果一(yī)個(gè)銷售代表過去5年都(dōu)沒有什麼銷售業(yè)績，你招到他(tā)(tā)隻是第6年的受害者。

然而有些(xiē)“面霸”，針對你提出的問(wèn)題早就(jiù)能滾瓜爛熟地(dì)(dì)應對背誦了，我們怎麼判斷他(tā)(tā)說(shuō)話的真和假？比如，有個(gè)人(rén)面試銷售代表，他(tā)(tā)說(shuō)“我是銷售冠軍，我的業(yè)績一(yī)直不(bù)錯”，這樣的回答你滿意嗎？這等于白問(wèn)，我們要運用STAR結構面試法問(wèn)他(tā)(tā)過去發生(shēng)的事，不(bù)斷的追問(wèn)，問(wèn)他(tā)(tā)個(gè)子醜寅卯。

STAR結構面試法又被稱之為行為描述面試法，指的是SITUATION（背景）、TASK（任務）、ACTION（行動）、RESULT（結果）。當我們問(wèn)應聘者“做(zuò)成什麼”時，請(qǐng)他(tā)(tā)介紹在什麼背景下(xià)，執行了哪些(xiē)任務，采取了哪些(xiē)行動，做(zuò)成了什麼業(yè)績，這種面試法一(yī)環扣一(yī)環，層層遞進，應聘者很(hěn)難作弊，如果應聘者回答時符合邏輯，前後不(bù)颠倒，相(xiàng)關事實和數據沒有矛盾則說(shuō)明(míng)他(tā)(tā)幹過，而且幹得(de)不(bù)錯。

通過過去判斷未來，通過言行判斷素質。傾聽是有效面試的根基，面試時的80：20原理告訴我們，80%時間在聽，20%時間在問(wèn)，面試時我們要做(zuò)傾聽的智者，誘導的高手。STAR行為描述面試的假設前提是“說(shuō)和做(zuò)是截然不(bù)同的兩回事”，有些(xiē)人(rén)會(huì)說(shuō)但不(bù)會(huì)做(zuò)。了解應聘者過去的實際表現，而不(bù)是他(tā)(tā)對未來表現的承諾。

美(měi)國(guó)西點軍校曾經說(shuō)，我們能把一(yī)隻豬訓練上樹(shù)。有人(rén)問(wèn)，為什麼不(bù)找隻松鼠，它天生(shēng)是爬樹(shù)的。記住，領導最重要的責任是選對人(rén)，而不(bù)是培養人(rén)，我們要知道(dào)，培養一(yī)隻豬爬樹(shù)的成本何其高啊。

我本人(rén)這些(xiē)年在人(rén)才招聘上由于看(kàn)人(rén)看(kàn)走眼交過不(bù)少(shǎo)學費，後來一(yī)旦有機會(huì)碰到人(rén)力資源招聘專家就(jiù)總想和他(tā)(tā)們聊聊招聘的話題，問(wèn)多了，發現招聘專家們談得(de)最多的無非就(jiù)是勝任素質模型冰山(shān)上的隐性素質和冰山(shān)下(xià)的顯性能力。隐性素質多數是“願不(bù)願”，是價值觀和态度問(wèn)題，顯性能力多數是“能不(bù)能”，是技能問(wèn)題。一(yī)位在GE公司工(gōng)作多年的HR對我說(shuō)，選人(rén)時價值觀比工(gōng)作經曆重要，工(gōng)作經曆比學曆重要。不(bù)要忽略應聘者的性格、價值觀和合作能力。他(tā)(tā)告訴我，他(tā)(tā)在招聘時更關注應聘者的隐性勝任素質，因為員工(gōng)能力不(bù)足尚可以培養，但價值觀與公司不(bù)匹配則會(huì)産生(shēng)沖突和矛盾。

GE公司這位HR的話無疑是正确的。

美(měi)國(guó)電話電報公司在上世紀70年代做(zuò)過一(yī)個(gè)著名的試驗，對200名新入職的大學生(shēng)測試，追蹤了23年，發現大多數人(rén)并沒有經過多年的培訓而變得(de)更傑出，這個(gè)試驗剛好應中(zhōng)了一(yī)句中(zhōng)國(guó)古話“江山(shān)易改，本性難易”，“朽木(mù)不(bù)可雕，糞土之牆不(bù)可圬”。

曾在一(yī)家企業(yè)咨詢輔導時董事長(cháng)對我說(shuō)起他(tā)(tā)的選人(rén)三步曲：三分挑選，三分試用，四分考驗。他(tā)(tā)告訴我，三分試用的根本是實踐出真知，讓員工(gōng)做(zuò)幾件(jiàn)事看(kàn)看(kàn)他(tā)(tā)真正的能力如何；四分考驗就(jiù)是路遙之馬力，日久見(jiàn)人(rén)心，在長(cháng)期的日常工(gōng)作中(zhōng)觀察員工(gōng)能否勝任。

我告訴這位董事長(cháng)，選人(rén)三步曲聽起來很(hěn)工(gōng)整好像不(bù)錯，但成本太高，為什麼我們不(bù)能在人(rén)員錄用前就(jiù)解決“考驗”的問(wèn)題。

當今，招人(rén)難，留人(rén)難成為多數企業(yè)共性的難題，招聘人(rén)員的質量來自(zì)應聘人(rén)員的多少(shǎo)，但問(wèn)題是我們招聘時就(jiù)沒有多少(shǎo)人(rén)來面試，我們有些(xiē)企業(yè)甚至不(bù)惜“濫竽充數，以劣充優”。我見(jiàn)到過不(bù)少(shǎo)企業(yè)人(rén)數很(hěn)多，但人(rén)才不(bù)多，即便有幾個(gè)“人(rén)才”，人(rén)品又有問(wèn)題。

招聘如同找對象，不(bù)能亂點鴛鴦譜。如果我們不(bù)能在招聘階段選對人(rén)才，那麼，未來我們育人(rén)、用人(rén)、留人(rén)的成本就(jiù)會(huì)非常高。再強調一(yī)次，我們可以教會(huì)一(yī)隻豬爬樹(shù)，但是，不(bù)如直接找來一(yī)隻松鼠，因為教豬爬樹(shù)的成本太高我們根本就(jiù)無法承擔。

如果我們不(bù)想花(huā)心思在人(rén)才招聘上，企業(yè)就(jiù)不(bù)會(huì)有好的未來，因為企業(yè)的發展速度不(bù)可能長(cháng)期超越人(rén)力資源的發展速度。其實，客戶不(bù)是上帝，員工(gōng)才是真正的客戶，因為隻有招聘到滿意的員工(gōng)，才有滿意的客戶……

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。