導讀(dú)：精益标杆線的打造，需要“有面子、有裡子、有底子”；卓越的精益标杆線“是管理者能力和素養的鏡子，更是老(lǎo)闆争取訂單的底子”；我們将通過“4個(gè)推行步驟與3大實施标準以達成6最精益目标”。

益管理，都(dōu)習(xí)慣于先打造幾條精益标杆線起到示範和推廣的作用，但如何打造精益标杆線？多數企業(yè)的做(zuò)法要麼聚焦于效率的提升，要麼聚焦于自(zì)動化(huà)(huà)與工(gōng)藝改善，要麼聚焦于5S和目視化(huà)(huà)管理，部分企業(yè)将“精益布局、物流配送、标準作業(yè)、班組建設、目視管理、品質檢查、自(zì)主保全”這7大部分內(nèi)容納入精益标杆線打造的範圍，我們姑且不(bù)讨論這些(xiē)做(zuò)法的孰輕孰重，我們想要知道(dào)的是精益标杆線的打造，到底需具備什麼标準和要素才能稱得(de)上名符其實的“标杆”？

多年咨詢輔導中(zhōng)，和很(hěn)多精益咨詢師溝通過精益标杆線打造的标準，幾乎未找到成熟和系統的方法論，總覺得(de)不(bù)少(shǎo)精益咨詢師的想法和做(zuò)法是零碎和狹隘的……

我們曾經在海爾集團看(kàn)過他(tā)(tā)們标杆線體(tǐ)的現場和标準，也(yě)到紅塔集團了解過他(tā)(tā)們标杆班組的系統，我們也(yě)利用到另外幾家優秀企業(yè)做(zuò)培訓的機會(huì)剖析過他(tā)(tā)們标杆線打造的做(zuò)法：北汽福田标杆線體(tǐ)的評價有自(zì)己的特色，沃爾沃标杆班組的系統沉澱了自(zì)己的文化(huà)(huà)，中(zhōng)集集團标杆班組的5大任務考核體(tǐ)現了自(zì)己的訴求。觀摩多了，研究多了，實踐多了，集百家之長(cháng)，成一(yī)家之派；經曆總結出經驗，經驗總結出經典，自(zì)然而然就(jiù)形成了我們自(zì)己打造精益标杆線的KATA（套路）。

怎麼打造精益标杆線？我們先要搞清楚什麼标杆？“标”是在質量、數量和價值方面所期望獲得(de)的業(yè)績标準；“杆”指參照(zhào)物。标杆就(jiù)是可參照(zhào)的預期要達到的目标，就(jiù)是将标杆轉化(huà)(huà)成一(yī)整套有參照(zhào)物的、可執行的績效衡量标準與體(tǐ)系，來引導激勵員工(gōng)努力的方向。打造精益标杆線的意義在于不(bù)斷尋找和研究一(yī)流公司精益的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自(zì)己企業(yè)得(de)到不(bù)斷改進，使自(zì)身創造優秀業(yè)績的良性循環過程。

基于對“标杆”的理解，精益标杆線的打造就(jiù)需要“聚焦三子”、“獲得(de)三品”，所謂的“聚焦三子”指的是“面子（創建令人(rén)肅然起敬的亮(liàng)麗現場）、裡子（效率與質量的全面達标）、底子（做(zuò)好人(rén)才育成與體(tǐ)系建設）”；而 “獲得(de)三品”則指的是“品質（項目指标達成）、品味（提煉精緻經典）、品牌（創造标杆效應）”。

要做(zuò)到“聚焦三子”、“獲得(de)三品”是件(jiàn)不(bù)容易事情，在方法論上就(jiù)需要具備“4個(gè)推行步驟與3大實施标準以達成6最目标”。

01.精益标杆線打造：4個(gè)推行步驟

我們如何有計(jì)劃有策略的推行精益标杆線的建設？根據以往咨詢輔導經驗劃分為4個(gè)推行步驟：第一(yī)步為“選定标杆、目标制(zhì)定”；第二步為“快(kuài)赢改善、準則制(zhì)定”；第三步為“标杆對比，優化(huà)(huà)提高”；第四步為“專家驗收，複制(zhì)推廣”。

精益标杆線打造的第一(yī)步“選定标杆、目标制(zhì)定”，這一(yī)步對項目的成敗至關重要，我們要選擇幾條線體(tǐ)和什麼樣的線體(tǐ)（機台或班組）來做(zuò)标杆示範？曾經在以住的咨詢項目中(zhōng)有企業(yè)的管理人(rén)員意圖試探和挑戰咨詢師的專業(yè)知識，特意選擇在短期內(nèi)根本就(jiù)無法改善的生(shēng)産線立為标杆，然後，這些(xiē)管理人(rén)員和技術人(rén)員以旁觀者的身份觀看(kàn)标杆線的打造，他(tā)(tā)們的想法是“既然你是精益咨詢師，就(jiù)要看(kàn)看(kàn)你行不(bù)行，如果你也(yě)解決不(bù)了我們的難題，你就(jiù)沒有資格指導我們推行精益生(shēng)産”。

有了這種想法的管理人(rén)員和技術人(rén)員，想要成功打造精益标杆線是沒有希望的，我們常說(shuō)“專家在一(yī)線，高手在民間”，如果對現場最了解的人(rén)員不(bù)參與标杆線的打造，而寄希望于一(yī)個(gè)剛來的精益咨詢師在短期內(nèi)解決生(shēng)産線的瓶頸問(wèn)題創建好标杆，要不(bù)是精益咨詢師太偉大，就(jiù)是企業(yè)管理人(rén)員太簡單。

精益标杆線的打造需要相(xiàng)互支持和配合的團隊，我們經常與企業(yè)管理人(rén)員溝通時談論起“何為TEAM（團隊）”？我們的解釋是：“T一(yī)起（Together）、E每人(rén)（Everybody）、A成就(jiù)（Achievement）、M更多（More）”。

選擇什麼樣的線體(tǐ)（機台或班組）做(zuò)标杆？除了公司戰略目标的要求和公司最高領導人(rén)的期望外，首先要評估候選标杆線負責人(rén)的意願和能力，意願主要視其主動性和執行力，能力則視其領導力與改善力；然後我們需評估候選标杆線人(rén)員的穩定性，如果候選标杆線新員工(gōng)比例太高，短期內(nèi)将很(hěn)難改善生(shēng)産績效；再者我們需評估候選标杆線生(shēng)産訂單的均衡性，我們應該清醒地(dì)(dì)認識到如果訂單和計(jì)劃不(bù)均衡，最好的現場改善措施都(dōu)很(hěn)難形成好的改善成果。

選擇訂單、計(jì)劃、人(rén)員、材料較為安定化(huà)(huà)的生(shēng)産線做(zuò)為标杆建設的對象，成功的幾率會(huì)高出很(hěn)多，雖然有人(rén)會(huì)質疑這樣做(zuò)的難度系數低(dī)沒有好的示範效應，但是，我們要思考的問(wèn)題是如果選擇訂單、計(jì)劃、人(rén)員、材料很(hěn)不(bù)穩定的生(shēng)産線來打造精益标杆線，我們要解決的問(wèn)題已經不(bù)是生(shēng)産線本身的問(wèn)題，而是要解決企業(yè)整個(gè)銷售鍊、供應鍊協同的問(wèn)題，這些(xiē)問(wèn)題很(hěn)多是生(shēng)産系統人(rén)員無法調控的，也(yě)是短期內(nèi)無法解決的疑難雜症。

我們打造精益标杆線應該遵循“先易後難、先短後長(cháng)、先小後大”的原則推進精益标杆線的建設，在快(kuài)速出成績後促成高意願、高士氣推動精益變革的熱(rè)烈氛圍，很(hěn)多企業(yè)推進精益在初期就(jiù)失敗的原因是員工(gōng)們長(cháng)時間看(kàn)不(bù)到好的改善成果而失去了信心和鬥志，要知道(dào)“士氣比武器重要，氛圍比方法重要”。

精益标杆線打造的第二步“快(kuài)赢改善、準則制(zhì)定”，我們要利用SKB精益快(kuài)速改善周(又稱現場快(kuài)速改善突破Shopfloor Kaizen Breakthrough），對精益标杆線實施快(kuài)速的、可行的改善方案并達成既定的改善目标。

一(yī)次快(kuài)速改善活動一(yī)般由10-15個(gè)團隊成員組成，在1周內(nèi)完成改善項目，故稱之為精益改善周。SKB快(kuài)速改善周使精益标杆線的員工(gōng)在一(yī)周參與改善的過程中(zhōng)認知到精益的精髓，以一(yī)個(gè)點的突破，帶動整體(tǐ)改善的氛圍，創建可推廣的精益改善模式，同時達到訓練精益人(rén)才之目的。

精益标杆線打造的第三步“标杆對比，優化(huà)(huà)提高”，要充分運用問(wèn)題跟蹤、日清改善、內(nèi)部驗收、交流學習(xí)、PK排名、進步率績效考核等方式對已“立标”的線體(tǐ)（機台或班組）落實“對标、達标、創标”，這一(yī)階段的重點是幾條标杆線體(tǐ)要形成“比、學、趕、幫、超”的PK氛圍，PK大于激勵，檢查重于承諾。

此時，我們還要在精益标杆線做(zuò)好日清改善，每日各項目标的達成要與精益紙(zhǐ)卡改善系統、分層審核系統、績效排名公示等方法高效結合于一(yī)體(tǐ)，以做(zuò)到日事日畢，日清日高。

精益标杆線打造的第四步“專家驗收，複制(zhì)推廣”，要将标杆線打造過程中(zhōng)的優秀做(zuò)法整理彙編形成案例集，供其它線體(tǐ)和班組共享學習(xí)，以做(zuò)到複制(zhì)創績效，傳承不(bù)走樣。在這一(yī)個(gè)階段中(zhōng)，本企業(yè)精益标杆線的“3大實施标準”之“訓練标準、執行标準、評價标準”已經全部形成知識沉澱，定量目标指标的日清閉環改善已經形成規範，定性管理指标的成熟度評估已經有計(jì)劃的評審和改進。

02.精益标杆線打造：3大實施标準

精益标杆線打造的“3大實施标準”指的是“訓練标準、執行标準、評價标準”。訓練标準告訴我們要做(zuò)什麼，解決知不(bù)知的問(wèn)題；執行标準告訴我們怎麼做(zuò)，解決能不(bù)能的問(wèn)題；評價标準告訴我們怎麼考核以及今後如何改進，解決好不(bù)好的問(wèn)題。

精益标杆線“3大實施标準”的建立非常重要，沒有标準就(jiù)沒有改善，沒有改善就(jiù)沒有标準；隻有建立了标準，我們才能夠“對比标杆找差距，對照(zhào)标準提問(wèn)題，對比表格抓落實”。

精益标杆線“3大實施标準”之訓練标準一(yī)定要明(míng)确“訓練目标、知識目标、任務目标”；訓練目标要清楚的闡明(míng)通過訓練需要達到的總體(tǐ)目标，知識目标要闡明(míng)必須掌握哪些(xiē)關鍵知識點，任務目标要闡明(míng)訓練後一(yī)段時間內(nèi)須采取哪些(xiē)行動措施。訓練标準的內(nèi)容一(yī)定要來源于現場，用于現場，指導現場，并且能夠将知識轉化(huà)(huà)為行為，行為轉化(huà)(huà)為績效。

精益标杆線“3大實施标準”之執行标準需要明(míng)确“KPI指标、實施準則、關鍵任務、改善行動計(jì)劃”，這裡需要強調的是精益标杆線每個(gè)月都(dōu)必須對照(zhào)KPI指标、實施準則、關鍵任務開(kāi)展日清檢查和分層審核及月度內(nèi)審，并針對檢查和評審出的不(bù)符合項制(zhì)定改善計(jì)劃實施自(zì)主改善。

精益标杆線“3大實施标準”之評價标準需要有具體(tǐ)的評價內(nèi)容、評價流程、評價表格，并定期組織公司骨幹管理人(rén)員與內(nèi)部精益專家對精益标杆線開(kāi)展專業(yè)評審，評審後要求精益标杆線定期整改不(bù)符合項，并公布各條精益标杆線的評審分數與評比排名。

在建立精益标杆線“3大實施标準”的過程中(zhōng)，我們需要注意的關鍵問(wèn)題是标準一(yī)定要切實有效，不(bù)能閉門造車(chē)搞出一(yī)堆與現場不(bù)相(xiàng)符的東西，而要解決這個(gè)問(wèn)題，最好的辦法就(jiù)是讓現場一(yī)線最資深的管理人(rén)員和技術人(rén)員參與到标準的拟定中(zhōng)來，松下(xià)電器有一(yī)句非常經典的語錄：“我制(zhì)定，我遵守；我檢查，我改善；我參與，我行動”。試想，如果現場資深員工(gōng)參與了标準的研讨與制(zhì)定，他(tā)(tā)們就(jiù)不(bù)會(huì)反對自(zì)己要做(zuò)的事情，這對未來标準的執行是非常有利的。

也(yě)許有人(rén)會(huì)問(wèn)，精益标杆線的“3大實施标準”主要寫些(xiē)什麼內(nèi)容？不(bù)同性質的企業(yè)會(huì)有所不(bù)同，但一(yī)般情況下(xià)我們都(dōu)會(huì)提出要打造出“精益六最标杆線”或“精益六最标杆班組”。何為“精益六最”？即“人(rén)才最優、團隊最棒、現場最佳、質量最好、速度最快(kuài)、成本最低(dī)”。

03.精益标杆線打造：6最目标達成

精益标杆線打造的“4個(gè)推行步驟與3大實施标準”是為了達成6最目标，6最目标就(jiù)是我們剛才提到的“人(rén)才最優、團隊最棒、現場最佳、質量最好、速度最快(kuài)、成本最低(dī)”。

我們通過人(rén)才帶級訓練體(tǐ)系與人(rén)才訓練項目化(huà)(huà)做(zuò)到“人(rén)才最優”；通過3S+K改善團隊達成生(shēng)産業(yè)績目标做(zuò)到“團隊最棒”；通過Q/C/D/M/S/H/P目标系統的建立，運用日清控制(zhì)系統和激勵8大标準減少(shǎo)現場的各項異常和浪費，确保現場安定化(huà)(huà)做(zuò)到“現場最佳”；通過SQM标準品質生(shēng)産方式（Standard QualityMethod）和BIQ品質內(nèi)建（Built In Quality）做(zuò)到“質量最好”；通過VSM、QCO、IE、均衡生(shēng)産做(zuò)到“速度最快(kuài)”；通過削減六源和六大損失及七大浪費做(zuò)到“成本最低(dī)”。

打造“六最”精益标杆線（機台或班組）将幫助企業(yè)獲得(de)3個(gè)方面的成長(cháng)：建立系統傳承經驗、培育人(rén)才解決問(wèn)題、改善業(yè)績提升利潤。山(shān)姆·沃爾頓曾經說(shuō)過：“經營好企業(yè)，人(rén)是靠不(bù)住的，隻有靠系統，把人(rén)裝入系統，讓系統運轉起來”。把六最系統運用到精益标杆線的打造中(zhōng)，結合“立标、對标、達标、創标”的标杆管理，使精益标杆線的打造實現“有基地(dì)(dì)、有成果、有案例、有模式、有方法、有工(gōng)具、有團隊”；使企業(yè)養成“時時找标杆、處處立标杆、人(rén)人(rén)創标杆、比學趕幫超”的良性競争文化(huà)(huà)。

有家著名的世界500強企業(yè)有句非常經典的管理語錄：“生(shēng)産現場如果你不(bù)能量化(huà)(huà)它，你就(jiù)不(bù)能了解它；如果你不(bù)能了解它，你就(jiù)不(bù)能控制(zhì)它；如果你不(bù)能控制(zhì)它，你就(jiù)不(bù)能改善它；如果你不(bù)能改善它，你就(jiù)不(bù)能提高它”。精益标杆線的打造，除了各項量化(huà)(huà)目标指标的達成，我們還需要特别強調需要打造出令人(rén)肅然起敬的亮(liàng)麗現場，讓領導參觀說(shuō)好，讓客戶驗廠(chǎng)說(shuō)好，讓員工(gōng)引以為傲。記住：現場決定市(shì)場，現場是最好的銷售員。現場是管理者能力和素養的鏡子，更是老(lǎo)闆争取訂單的底子，還能夠讓老(lǎo)闆在同行、客戶、領導面前有面子。

精益标杆線的打造，需要的是“虛實結合”；“實”為标杆線業(yè)績目标的達成，“虛”為标杆線亮(liàng)麗形象的魅力，卓越精益标杆線的打造之道(dào)，乃虛實結合，陰陽調和……

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。