導讀(dú)：有人(rén)說(shuō)采購是企業(yè)的第一(yī)利潤源泉，有人(rén)運用ESI和EPI降低(dī)采購成本，有人(rén)采用分階段蠶食談判砍價降低(dī)采購成本；但不(bù)管用什麼招式，在産業(yè)鍊高度協同的今天，誰也(yě)别想總是占便宜，誰也(yě)不(bù)會(huì)總是吃虧。

采購降本增效對企業(yè)利潤影響的重要性，是不(bù)言而喻的。

工(gōng)業(yè)企業(yè)采購成本的比重很(hěn)大，采購支出通常占了企業(yè)營業(yè)額的50%-70%。如果一(yī)個(gè)企業(yè)的營業(yè)額中(zhōng)，采購支出占50%，其它支出占45%，利潤占5%，那麼要提高利潤至7.5%，企業(yè)有兩種選擇，要麼提高銷售額50%，要麼降低(dī)采購成本5%。

要提高銷售額50%，從公司整體(tǐ)戰略來看(kàn)，打下(xià)這些(xiē)新市(shì)場，花(huā)下(xià)的人(rén)力物力都(dōu)很(hěn)可觀，所以最有效的方式還是降低(dī)采購成本5%來得(de)劃算。

而我們要降低(dī)采購成本，在當今供應鍊協同的時代，我們不(bù)能再像10年前那樣僅憑粗暴的砍價來降低(dī)采購成本，我們在企業(yè)降本增效咨詢輔導中(zhōng)常和一(yī)些(xiē)企業(yè)董事長(cháng)、總經理們溝通時說(shuō)：“一(yī)流的企業(yè)幫助供應商改善以降低(dī)成本，二流企業(yè)是降低(dī)自(zì)己內(nèi)部的成本，三流的企業(yè)是純粹壓榨供應商的價格來降低(dī)成本”。純粹靠壓榨供應商的價格來降低(dī)采購成本，有點逼良為娼的感覺，因為，這種粗暴的方式，不(bù)一(yī)定能真正降低(dī)采購總成本。

選擇供應商須評價總成本，而不(bù)是僅僅去評估單價。

采購的總成本包括有形成本和無形成本，有形成本是指“購買成本、運輸成本、檢驗成本、倉儲成本、品質成本、交易成本”；而采購的無形成本包括以下(xià)幾點：①.準時交貨率與交貨的周期時間，②.供應商缺貨風險或送貨延遲的損失，③.材料包裝、标識、運輸、品質的可靠性（材料利用率），④.單據的及時性與賬務結算時間，⑤.售前、售中(zhōng)、售後服務等。

如果我們搞清楚了采購的總成本（有形成本和無形成本），就(jiù)會(huì)明(míng)白一(yī)個(gè)道(dào)理，降低(dī)了采購單價，不(bù)一(yī)定就(jiù)降低(dī)了采購成本，因為采購價格下(xià)降了，如果出現斷貨、質量和庫存呆滞等問(wèn)題，我們的采購成本有時不(bù)僅不(bù)會(huì)下(xià)降反而會(huì)出現提升。

我們到底如何有效的降低(dī)采購成本？

美(měi)國(guó)供應鍊專家經過長(cháng)期研究發現幾種成本管理方法對采購成本的貢獻力：改進采購過程及價格談判的貢獻率是11%，供應商改進質量的貢獻率是14%，利用供應商開(kāi)展JIT即時生(shēng)産的貢獻率是20%，利用供應商的技術與工(gōng)藝的貢獻率是40%，供應商參與産品開(kāi)發的貢獻率是42%。

ESI早期供應商參與（Early Supplier Involvement）和EPI早期采購參與（Early Purchasing Involvement）以及VMI供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory）早已經成為一(yī)些(xiē)跨國(guó)集團公司和大型企業(yè)采購降本增效的主要方法，記得(de)4年前我在年銷售額超過500億元的集團企業(yè)北汽福田做(zuò)降本增效訓練時，他(tā)(tā)們的一(yī)位廠(chǎng)長(cháng)對我說(shuō)，我們很(hěn)早就(jiù)開(kāi)始做(zuò)ESI了，我們通過與供應商聯合研發前瞻技術，共享技術成果來降低(dī)産品整體(tǐ)成本。

雖然ESI和EPI以及VMI在大型集團很(hěn)早就(jiù)得(de)到了運用和實踐，但在多數中(zhōng)小型企業(yè)和成長(cháng)型企業(yè)他(tā)(tā)們對此卻很(hěn)陌生(shēng)，多數成長(cháng)型企業(yè)降低(dī)采購成本的做(zuò)法仍舊(jiù)是談判砍價、招标采購、集中(zhōng)采購、聯合采購等方式。

如果我們采購成本管控的方式仍停留在業(yè)務手段上未上升到技術手段和管理手段的高度，價格談判（砍價）結合對供應商質量、交期、服務、采購周期、應付款賬期等的考核來降低(dī)采購成本的方式仍然是一(yī)種常用的手段，我們先聽聽一(yī)位采購管理專家的幾點說(shuō)法：

1.貨源，再貨源；談判，再談判；這就(jiù)是采購的主要內(nèi)容。

2.談判的第一(yī)條原則就(jiù)是把你的談判代表的手捆起來，他(tā)(tā)們隻能接受讓步，但絕不(bù)能自(zì)己讓步。

3.不(bù)要單獨拿幾份報價單作比較，要進行價格結構分析，确定可以降低(dī)成本的每一(yī)個(gè)細節。 每年至少(shǎo)要進行一(yī)次競争性報價，對于A類物料尤其如此。

4.沒有不(bù)可談的價格。采購的哲學是：成本總是可以降低(dī)的，采購談判最直接有效的做(zuò)法就(jiù)是永遠(yuǎn)去要求那些(xiē)不(bù)大可能的事情。

這位采購管理專家還說(shuō)：“選擇專業(yè)的砍價專家—砍價是淨利。不(bù)要讓你的采購員與對方談價格，尤其不(bù)能單獨談判，最好的辦法是有‘砍價專家’專司此職。記住，供應商的談判代表通常是銷售員，而銷售員通常是最不(bù)善于談判的人(rén)。他(tā)(tā)們想做(zuò)成生(shēng)意，往往會(huì)在價格上讓步”。

這位采購管理專家的話在現實工(gōng)作中(zhōng)還是有一(yī)定效果的，我曾經參加過一(yī)家主闆上市(shì)公司的年度供應商大會(huì)，并在以後看(kàn)到了他(tā)(tā)們對供應商采取分階段蠶食的采購談判，這輪談判使這家企業(yè)一(yī)年內(nèi)降低(dī)原材料采購單價過億元。

何謂分階段蠶食的采購談判？分階段蠶食采購談判的策略一(yī)般“通過成本分析砍價、通過長(cháng)期合作砍價、通過感情籠絡砍價、通過更換高級别談判人(rén)員砍價、通過請(qǐng)示上司砍價、通過最後“通牒”砍價”等等。

三流采購殺價，二流采購議價，一(yī)流采購算成本。在分階段蠶食的采購談判過程中(zhōng)，這家企業(yè)的采購人(rén)員的确是專業(yè)的，他(tā)(tā)們對供應商成本定價的方法了如指掌，他(tā)(tā)們告訴我，供應商成本定價法一(yī)般分為邊際成本定價法和目标收益定價法，邊際成本定價法的重點是分析供應商報價中(zhōng)的變動成本，采購價格隻要高于該産品的變動成本，該供應商就(jiù)有獲利的可能，對于邊際成本定價法的産品，采購量加大，價格就(jiù)應降低(dī)；而目标收益定價法對采購談判的啟示是投資回收期不(bù)同價格不(bù)同，以及投資回收期內(nèi)采購與投資回收期後采購産品價格就(jiù)應該不(bù)同。

優秀的采購人(rén)員都(dōu)是優秀的複合型人(rén)才，我與這家企業(yè)的采購負責人(rén)溝通過程中(zhōng)，感覺到他(tā)(tā)紮實的專業(yè)知識和過硬的業(yè)務技能，他(tā)(tā)告訴我，優秀的采購人(rén)員不(bù)一(yī)定是口才最好的，但一(yī)定是對數字最敏感的，通過對供應商提供數據的比對、分析，找出供應商能降價的空間進行精準的談判是采購談判的重中(zhōng)之重。

多年降本增效咨詢曆程中(zhōng)，采購降本增效始終是我們關注的重點，也(yě)因此見(jiàn)到過不(bù)少(shǎo)有意思的現象，很(hěn)多企業(yè)的采購談判，當采購人(rén)員談不(bù)下(xià)來時，老(lǎo)闆一(yī)出面供應商就(jiù)降價了，這時候的老(lǎo)闆很(hěn)有成就(jiù)感，覺得(de)采購人(rén)員的無能和自(zì)己的“偉大”；還有一(yī)種常見(jiàn)現象就(jiù)是采購部負責人(rén)一(yī)般都(dōu)是老(lǎo)闆的嫡系親屬，他(tā)(tā)們甚至狂妄的自(zì)稱為“禦林軍”，很(hěn)多企業(yè)老(lǎo)闆都(dōu)有一(yī)種“肥水不(bù)流外人(rén)田”的想法，他(tā)(tā)們的意識裡認為采購就(jiù)是“買”東西，不(bù)需要太多專業(yè)知識，他(tā)(tā)們頑固的認為：“①.采購就(jiù)是殺價；②.采購人(rén)員就(jiù)是拿回扣，不(bù)拿白不(bù)拿；③.采購就(jiù)是要經常更換采購人(rén)員以防止腐敗；④.采購就(jiù)是要急催交貨然後慢(màn)慢(màn)付款”。

不(bù)少(shǎo)企業(yè)老(lǎo)闆錯誤的采購管理理念導緻采購部門成為了企業(yè)的“是非之地(dì)(dì)”，采購來料經常性不(bù)良、經常性斷料、極低(dī)的物料齊套率、極低(dī)的庫存周轉率，也(yě)因此讓這個(gè)對企業(yè)成本和利潤影響最大的“成本中(zhōng)心”得(de)不(bù)到規範的管理，結果導緻企業(yè)利潤的流失。

雖然我們在本篇文章(zhāng)(zhāng)中(zhōng)花(huā)了不(bù)少(shǎo)篇幅探讨采購價格談判，但我們還是要記住選擇供應商須評價總成本，而不(bù)是僅僅去評估單價。我們常說(shuō)供應商的選擇是“質量一(yī)樣比交期，交期一(yī)樣比服務，服務一(yī)樣比價格，價格一(yī)樣比本地(dì)(dì)化(huà)(huà)”。

采購降本增效是基于質量、交期、服務、庫存、賬期、價格等多種因素的全方位管控，當今世界供應鍊管理流行一(yī)種觀念叫供應商營銷，意思就(jiù)是把供應商當作客戶一(yī)樣看(kàn)待，因為在整個(gè)産業(yè)鍊和利益鍊中(zhōng)，畢竟我們是風險和收益并存的利益攸關方，誰也(yě)别想總是占便宜，誰也(yě)不(bù)會(huì)總是吃虧。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。