導讀(dú)：庫存是利潤最大的殺手。一(yī)家企業(yè)的庫存管理水平是企業(yè)整體(tǐ)管理水平的體(tǐ)現，一(yī)家企業(yè)的庫存銷售比和總庫存周轉率是衡量企業(yè)經營與運營管理水平好壞的重要衡量指标之一(yī)。

記得(de)多年前和幾位日本精益咨詢專家交流，讨論到企業(yè)調研時如何快(kuài)速掌握企業(yè)的生(shēng)産運營狀況，一(yī)位日方精益咨詢專家說(shuō)，要想快(kuài)速了解企業(yè)的生(shēng)産運營狀況，最好的辦法就(jiù)是去分析企業(yè)的庫存數據。

這位日方精益咨詢專家的話無疑是有道(dào)理的。

庫存數據是産銷的體(tǐ)檢表，産銷有問(wèn)題，倉庫的物流就(jiù)會(huì)不(bù)順暢。物流就(jiù)像人(rén)體(tǐ)的血液流動，物流問(wèn)題是工(gōng)廠(chǎng)整體(tǐ)能力的結果表現。

庫存不(bù)僅影響生(shēng)産運營，更直接影響企業(yè)的盈利能力和資産效率，庫存高則企業(yè)的盈利能力和資産效率都(dōu)會(huì)受到影響，因此，有人(rén)說(shuō)“庫存是最大的浪費；沒有訂單的生(shēng)産就(jiù)是在生(shēng)産虧損”。

既然庫存對企業(yè)經營和運營舉足輕重，那麼，我們如何削減庫存資金(jīn)占用成本呢(ne)？我們将通 過“認識庫存周轉、探究庫存周轉、降低(dī)庫存成本”三個(gè)方面來進行剖析。

01

認識庫存周轉

降低(dī)庫存意味著(zhe)增加庫存周轉，從而提高現金(jīn)流的周轉，這對企業(yè)的血液流暢起著(zhe)至關重要的作用。

庫存屬于流動的資産，加速周轉就(jiù)是讓錢生(shēng)錢。比如，我們炒股看(kàn)财務年報，上面沒有生(shēng)産效率與産品不(bù)良率，但一(yī)定有庫存周轉天數。如果一(yī)家企業(yè)第一(yī)階段庫存周轉是30天，第二階段庫存周轉是60天，第三階段庫存周轉是90天，說(shuō)明(míng)企業(yè)把錢投進庫存中(zhōng)不(bù)能快(kuài)速帶來效益回報，您還敢買這支股票嗎？

我經常問(wèn)很(hěn)多企業(yè)的總經理，賺錢了？賺在哪裡呀？是不(bù)是賺在應收賬款上（客戶的口袋裡）和賺在庫存上？不(bù)少(shǎo)企業(yè)的總經理都(dōu)顯得(de)很(hěn)無奈。

生(shēng)産和制(zhì)造型企業(yè)永恒的真理是“不(bù)是追求做(zuò)得(de)快(kuài)，而是追求流得(de)快(kuài)”；一(yī)家企業(yè)的庫存有多高，企業(yè)的問(wèn)題就(jiù)有多大。

宏碁電腦創始人(rén)施振榮經常提起他(tā)(tā)的“鹹鴨蛋庫存經營哲學”，他(tā)(tā)說(shuō)，小時候他(tā)(tā)家裡很(hěn)窮，他(tā)(tā)媽媽想做(zuò)生(shēng)意養活一(yī)家人(rén)，一(yī)是賣鹹鴨蛋，毛利率10%；二是賣筆記本，毛利率50%。筆記本的好處是不(bù)容易腐爛，不(bù)容易變質，但是，要半年才能周轉一(yī)次；賣鹹鴨蛋的好處就(jiù)是周轉快(kuài)，他(tā)(tā)媽媽做(zuò)生(shēng)意毅然選擇了去賣鹹鴨蛋。

我們每個(gè)人(rén)幾乎都(dōu)到沃爾瑪超市(shì)買過東西，他(tā)(tā)們的東西賣得(de)很(hěn)便宜，利潤率很(hěn)低(dī)，怎麼賺錢？沃爾瑪總裁說(shuō)，我們一(yī)塊錢周轉一(yī)次賺2分錢利潤，但我們一(yī)塊錢一(yī)年要周轉24次，這不(bù)就(jiù)帶來4毛8分錢的利潤了。

多年前，我了解過戴爾電腦與IBM電腦的庫存周轉數據，戴爾總庫存為4天，一(yī)個(gè)月周轉7.5次，一(yī)年周轉90次；IBM每次庫存周轉要35天-40天，一(yī)年周轉10次，兩家企業(yè)的總庫存周轉一(yī)年相(xiàng)差9倍，也(yě)就(jiù)是說(shuō)戴爾隻要用IBM九分之一(yī)的錢，就(jiù)能賺到IBM同樣多的利潤；後來，戴爾電腦經營業(yè)績始終強勁而IBM選擇出售PC業(yè)務我們也(yě)就(jiù)不(bù)難理解了。

記住，加速周轉，就(jiù)是以最少(shǎo)的錢賺取最大的利潤。

02

探究庫存周轉

企業(yè)為什麼要有庫存？是因為供應鍊不(bù)穩定，我們擔心不(bù)能準時交貨就(jiù)儲備庫存以應對各種變化(huà)(huà)。

庫存是水，隐藏著(zhe)管理不(bù)足的問(wèn)題。水落石出，下(xià)降庫存，就(jiù)是暴露問(wèn)題的過程，其實，庫存是管理問(wèn)題的遮羞布。

一(yī)家企業(yè)，影響庫存的主要因素是“距離(lí)、時間、批量”。

據說(shuō)豐田的采購半徑是35公裡，通用是970公裡；豐田的産銷量長(cháng)期都(dōu)比通用少(shǎo)，但利潤卻是通用的兩倍多。

我多次到過豐田和本田的生(shēng)産工(gōng)廠(chǎng)，發現他(tā)(tā)們的庫存周轉不(bù)是用天作為單位而是用小時來計(jì)算，為什麼能用小時計(jì)算周轉？原因是他(tā)(tā)們的核心零部件(jiàn)都(dōu)是本地(dì)(dì)化(huà)(huà)采購供應。

衆所周知，采購半徑長(cháng)必然導緻采購周期加長(cháng)和采購批量加大，采購周期分為備料、生(shēng)産、送貨周期，不(bù)少(shǎo)大型企業(yè)追捧VMI（Vendor Managed Inventory）寄售方式，就(jiù)是壓縮了供貨商的備料時間、生(shēng)産時間和送貨時間。

多年前到過兩家電器制(zhì)造企業(yè)，A企業(yè)年銷售額80億元，總存貨資金(jīn)高達15億元；B企業(yè)年銷售額200億元，總存貨資金(jīn)2個(gè)多億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于A企業(yè)的存貨資金(jīn)。

在A企業(yè)，慣常的做(zuò)法是提前一(yī)個(gè)多月就(jiù)讓原材料到達自(zì)己的倉庫，而B企業(yè)最多提前兩三天到貨，有的物料甚至隻需要提前一(yī)天到貨。

由于受盈利能力和資産效率等諸多因素的影響，A企業(yè)如今生(shēng)存都(dōu)很(hěn)艱難，而B企業(yè)的年銷售額早就(jiù)已經突破300億元了，且利潤率在行業(yè)中(zhōng)保持領先地(dì)(dì)位。

當然，我們沒有絕對标準判斷庫存周轉率和周轉天數多少(shǎo)為适當，庫存周轉率受産品品種影響，如體(tǐ)積大、工(gōng)藝複雜的産品以及容易變質的産品需要加快(kuài)周轉。我們不(bù)能偏執地(dì)(dì)認為庫存周轉就(jiù)是越快(kuài)越好，某種情況下(xià)，庫存加速周轉表明(míng)銷售額增加超過了存貨資産，庫存過低(dī)就(jiù)會(huì)出現缺貨，這個(gè)時候我們需要查明(míng)缺貨産品并有計(jì)劃的增加庫存。

在庫存降本增效中(zhōng)，庫存銷售比是最好衡量企業(yè)經營狀況的一(yī)個(gè)指标，它反映企業(yè)用多少(shǎo)個(gè)單位的庫存來實現了一(yī)個(gè)單位的銷售；越是暢銷的産品，庫銷比值越小，産品的周轉率越高；越是滞銷的産品，庫銷比值就(jiù)越大，産品的周轉率就(jiù)越低(dī)。

03

降低(dī)庫存成本

庫存管理的一(yī)個(gè)中(zhōng)心：既要準時交貨又要把成本控制(zhì)在平衡點。庫存管理的兩個(gè)基本點：什麼時候訂貨、訂多少(shǎo)貨。

在多年的降本增效咨詢輔導中(zhōng)，針對庫存管理，企業(yè)經營者和管理者問(wèn)得(de)最多的問(wèn)題是如何實現“零庫存”。我們的回答是庫存的第一(yī)個(gè)關鍵任務是避免斷料，在保障準時供料的基礎上再談降低(dī)庫存。

“零庫存”隻是我們挑戰的一(yī)個(gè)理想目标，“零庫存”的概念應該是：①.需要的時間、需要的數量、需要的原物料。②.既要減少(shǎo)庫存量，又不(bù)影響生(shēng)産正常供料。

真正的“零庫存”不(bù)是不(bù)需要庫存，而是把需要的庫存降到最低(dī)，把不(bù)必要的庫存降到為零。

一(yī)家企業(yè)要挑戰“零庫存”必須有三個(gè)前提：一(yī)是供貨商的配合度（意願與能力，長(cháng)期穩定的關系）；二是社會(huì)的物流資源是否豐富；三是雙方是否有共享的信息平台。以信息代替庫存，信息共享程度越高，庫存就(jiù)越低(dī)。

有供應鍊專家曾經說(shuō)過，“物流的高手與平庸之輩最大的差别就(jiù)在于IT技術的有效應用，我們的庫存隻有信息”。比如豐田與戴爾，利用電子商務增加了供應鍊的透明(míng)度，供應鍊中(zhōng)沒有“短路，上遊與下(xià)遊都(dōu)能随時查詢與了解彼此的庫存狀況。不(bù)少(shǎo)優秀企業(yè)很(hěn)早就(jiù)建立起了自(zì)動補貨系統和自(zì)動訂貨系統，實現了自(zì)動扣減庫存和自(zì)動生(shēng)成物料需求計(jì)劃和采購計(jì)劃，并通過電子數據交換系統實現了采購中(zhōng)心、倉儲中(zhōng)心、配送中(zhōng)心一(yī)體(tǐ)化(huà)(huà)實時信息的共享。

一(yī)家企業(yè)要做(zuò)好以信息代替庫存需要關注五個(gè)方面的事情：一(yī).事先了解客戶的庫存，按需求組織生(shēng)産。二.參與客戶研發設計(jì)，掌握客戶變更信息。三.了解客戶的生(shēng)産周期實施備料計(jì)劃。四.及時了解重要客戶的産能與負荷狀況。五.分析客戶以往下(xià)單規律制(zhì)定相(xiàng)對應的産銷計(jì)劃。

我們不(bù)少(shǎo)企業(yè)把現金(jīn)看(kàn)得(de)很(hěn)緊，卻把存貨看(kàn)得(de)很(hěn)松，這顯然是錯誤的做(zuò)法，“把在制(zhì)品和庫存當做(zuò)現金(jīn)來管理”是我們庫存降本增效應該樹(shù)立的重要觀念。記得(de)有一(yī)次到一(yī)家企業(yè)調研診斷時剛好碰上企業(yè)做(zuò)年度存貨盤點，我們詢問(wèn)倉庫經理為什麼要盤點？他(tā)(tā)理直氣壯地(dì)(dì)說(shuō)：“料賬不(bù)準才要盤點”，并嘲笑我們大驚小怪和外行。我們接著(zhe)詢問(wèn)他(tā)(tā)，如果盤虧了會(huì)怎麼辦？他(tā)(tā)告訴我們要被罰款；如果盤盈了會(huì)怎麼辦？我們緊接著(zhe)詢問(wèn)他(tā)(tā)盤盈了是不(bù)是說(shuō)明(míng)比盤虧了的問(wèn)題要更大，是不(bù)是要被加倍罰款？

财務結賬時少(shǎo)了錢要賠償和罰款，倉庫盤虧或盤盈時為什麼就(jiù)不(bù)需要賠償和罰款？倉庫管理，不(bù)是簡單的轉手買賣，庫存是一(yī)種負債與浪費，它不(bù)但占用資金(jīn)，而且折舊(jiù)會(huì)使資産貶值或變為負值。

企業(yè)的降本增效，庫存降本無疑是一(yī)項重點工(gōng)作，我們如何才能有效的降低(dī)庫存成本呢(ne)？我們應該從原材料、在制(zhì)品和成品三個(gè)方面入手進行庫存成本的削減。

1.針對原材料庫存成本的降低(dī)，我們需采取的主要方法：

通用化(huà)(huà)設計(jì)提高材料共享率、杜絕過量與過早采購、控制(zhì)采購距離(lí)與采購批量、壓縮采購周期、标準化(huà)(huà)定型采購、實施概略訂貨與分批取貨計(jì)劃、VMI供應商管理客戶庫存、ABC庫存量控制(zhì)、制(zhì)定呆滞物料清理計(jì)劃、安全庫存量調控等。

2.針對在制(zhì)品庫存成本的降低(dī)，我們需采取的主要方法：

連續流生(shēng)産方式、後拉看(kàn)闆生(shēng)産方式、杜絕過量與過早生(shēng)産、依BOM限量發料生(shēng)産、改進工(gōng)藝減少(shǎo)餘料、QCO快(kuài)速切換等。

3.針對成品庫存成本的降低(dī)，我們需采取的主要方法：

提高客戶Forecast準确率、減少(shǎo)訂單與計(jì)劃變更、壓縮生(shēng)産周期、分批交貨計(jì)劃、提高配送速度等。

降低(dī)庫存成本牽扯到企業(yè)運營的方方面面，是一(yī)個(gè)複雜的過程。降低(dī)庫存成本首先應該從體(tǐ)系上入手而不(bù)是從具體(tǐ)措施入手，比如，以銷定産的生(shēng)産體(tǐ)系和以産定銷的生(shēng)産體(tǐ)系庫存就(jiù)會(huì)截然不(bù)同。

供應鍊管理有一(yī)句名言：“倉庫越大，庫存越大”。我們絕不(bù)能認為倉庫場地(dì)(dì)多餘就(jiù)可以多放庫存，降低(dī)庫存成本最狠的一(yī)招就(jiù)是“合并倉庫與減少(shǎo)倉庫”，通過減少(shǎo)倉庫面積倒逼各部門控制(zhì)和減少(shǎo)供應鍊的異常……

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。