一(yī)家企業(yè)，如果基礎不(bù)牢，騰飛也(yě)是暫時的。

一(yī)家企業(yè)，如果基層管理水平都(dōu)很(hěn)高，則可論定這是一(yī)家優秀的企業(yè)；卓越企業(yè)看(kàn)基層，優秀企業(yè)看(kàn)中(zhōng)層，一(yī)般企業(yè)看(kàn)高層。

班組建設，就(jiù)是夯實企業(yè)基礎的載體(tǐ)。

國(guó)內(nèi)班組建設咨詢最早就(jiù)有“五型班組建設”（技能型班組、管理型班組、創新型班組、文化(huà)(huà)型班組、效益型班組），後來，又出現了“五星班組建設”（一(yī)星團隊建設、二星班組運營、三星異常改善、四星完美(měi)品質、五星目标管理）。而我們依據自(zì)己的經驗，提煉總結出“班組建設6D執行系統”，這6大模塊的內(nèi)容分别是：班組标準作業(yè)系統、班組創新改善系統、班組人(rén)才培育系統、班組團隊文化(huà)(huà)系統、班組績效改善系統、星級班組認證系統。

班組标準作業(yè)系統是班組建設的起點，也(yě)是班組建設的終點，它通過建立健全班組作業(yè)标準系統，完善班組目标管理、日清管理、考核激勵，使企業(yè)班組建設形成了一(yī)個(gè)完整的PDCA閉環系統。

我們常說(shuō)，企業(yè)最好的管理模式，如果沒有實現PDCA閉環改善，都(dōu)會(huì)變成不(bù)好的管理模式；企業(yè)最差的管理模式，如果實現了PDCA閉環改善，都(dōu)會(huì)變成好的管理模式。而班組标準作業(yè)系統中(zhōng)的日清管理，加快(kuài)了PDCA閉環速度，使班組績效目标的達成由偶然變成必然。

沒有目标，就(jiù)沒有高效管理；沒有日清，就(jiù)沒有快(kuài)速響應；沒有績效，就(jiù)等于工(gōng)作無效。日清管理支撐目标管理，使企業(yè)目标和班組目标在快(kuài)速閉環改善中(zhōng)得(de)以實現和提升。

日清管理強調的是對績效目标每天進行控制(zhì)和改善。班前先知先覺，對影響目标達成的要素進行預控；班中(zhōng)後知後覺，對影響目标達成的要素進行監控；班後有知有覺，對當天目标達成的狀況進行掌控。運用日清管理，透過班前、班中(zhōng)、班後的控制(zhì)，對照(zhào)目标找差距，對照(zhào)标準找問(wèn)題，對照(zhào)數據抓執行，持續改善班組績效。

那麼，企業(yè)在班組建設推進過程中(zhōng)，如何做(zuò)好日清管理呢(ne)？我們需要做(zuò)好三項工(gōng)作：班前明(míng)确目标，班中(zhōng)控制(zhì)異常，班後分析差距。

班前明(míng)确目标的重點是要在班前會(huì)議（早會(huì)）上，總結昨天的三率達成情況（量、質、本），明(míng)确今天要達成的三率目标（量、質、本）。班前會(huì)議一(yī)定要讓班組每個(gè)員工(gōng)明(míng)确描述出自(zì)己今天的工(gōng)作目标。

班前明(míng)确目标我們還需要建立班組日清工(gōng)作标準、班前會(huì)議标準；并完善班組目标指标體(tǐ)系，制(zhì)作班組目标管理看(kàn)闆。

班中(zhōng)控制(zhì)異常的關鍵是要認真監督、反複檢查、嚴格要求；從班前控制(zhì)到班後，不(bù)是隻控制(zhì)班前和班後；随時、随機、随地(dì)(dì)、随人(rén)進行控制(zhì)；控制(zhì)反複，反複控制(zhì)。

班中(zhōng)控制(zhì)的寬度是4M1E，班中(zhōng)控制(zhì)的深度是PDCA。班中(zhōng)控制(zhì)輸入的是4M1E，班中(zhōng)控制(zhì)輸出的是QCD（Quality品質、Cost成本、Delivery交付）。

班中(zhōng)控制(zhì)異常我們亦需要制(zhì)定班組日清點檢記錄表，并建立日異常問(wèn)題反饋和改善機制(zhì)。

班後分析差距的重點是要在班後會(huì)議（夕會(huì)）上，說(shuō)明(míng)實際與目标的差異，異常與正常的差異；班後會(huì)議一(yī)定要讓主管或班組長(cháng)甚至是員工(gōng)彙報自(zì)己今天的目标是否按要求達成。這樣，班前對照(zhào)目标，班中(zhōng)對照(zhào)過程，班後對照(zhào)結果進行全過程的日清控制(zhì)，班組的目标就(jiù)能夠達成，班組的績效就(jiù)能夠改善。

日清管理的要領是班後控制(zhì)不(bù)如班中(zhōng)控制(zhì)，班中(zhōng)控制(zhì)不(bù)如班前控制(zhì)。優秀企業(yè)的基層管理者每天50%的時間教育訓練，25%的時間現場改善，20%的時間日常例行工(gōng)作，隻有5%的時間處理異常；而一(yī)般企業(yè)的基層管理者每天80%的時間都(dōu)在處理異常，他(tā)(tā)們管轄的班組完全處于“失控”狀态，他(tā)(tā)們每天身心疲憊的忙于“救火”，而這些(xiē)“失控”在員工(gōng)流失率日趨上升的今天就(jiù)更加明(míng)顯。

日清管理的精髓是把重複性事情以時間為順序流程化(huà)(huà)、标準化(huà)(huà)，對突發性事情做(zuò)好應急預案。日清管理的流程化(huà)(huà)我們需要健全班前計(jì)劃、班前準備、班前會(huì)議、班中(zhōng)控制(zhì)、班後總結、交班接班的“傻瓜化(huà)(huà)标準”；日清管理的應急預案我們需要做(zuò)好班前準備，班前沒做(zuò)好準備，就(jiù)在為失敗而做(zuò)準備；另外，還需要做(zuò)好班中(zhōng)巡檢，主管和班組長(cháng)要親臨現場，走動巡視，把握全局，發現問(wèn)題，第一(yī)時間解決問(wèn)題。

記得(de)幾年前在幾家著名企業(yè)做(zuò)班組建設咨詢，我們建立和完善了班組日清管理的流程和标準，班組日清也(yě)成為了車(chē)間主任、班組長(cháng)改善班組績效，推進班組建設的重要承載工(gōng)具，他(tā)(tā)們将《日清改善紙(zhǐ)卡》插在班組目标管理看(kàn)闆上，如果當天績效目标未達成，當天的班後會(huì)議上，班組長(cháng)帶領班員分析出目标未達成的原因，填寫《日清改善紙(zhǐ)卡》插在班組目标管理看(kàn)闆上，日複一(yī)日，日清改善成為了他(tā)(tā)們班組管理的優良習(xí)慣，使每天的PDCA閉環改善成為常态，班組績效亦得(de)到了全面提升。

畢竟，任何管理模式的終級目标都(dōu)是為了改善績效，日清管理也(yě)不(bù)例外，衡量企業(yè)班組建設日清管理做(zuò)得(de)好與壞主要看(kàn)三點：一(yī).是否對照(zhào)日目标與計(jì)劃，分析差距，改善差距；二.是否減少(shǎo)了工(gōng)作現場的重複異常和各種浪費；三.是否形成“日清、周結、月複盤”的工(gōng)作方式。最終，通過日清管理促進PDCA持續性的閉環改善，實現日事日畢，日清日高。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。