大野耐一(yī)先生(shēng)說(shuō)：“如果所有工(gōng)作都(dōu)由領導者鋪平道(dào)路，這豈不(bù)是無法發揮現場工(gōng)作人(rén)員的智慧了嗎”？

先詢問(wèn)大家一(yī)個(gè)問(wèn)題，“員工(gōng)為何懶得(de)動腦”？得(de)到的可能有“工(gōng)資太低(dī)、員工(gōng)素質差、員工(gōng)不(bù)關心企業(yè)”等等答案，看(kàn)看(kàn)豐田的說(shuō)法：“員工(gōng)懶得(de)動腦的原因是管理者直接下(xià)達命令，告訴員工(gōng)照(zhào)管理者說(shuō)的去做(zuò)”。

是否日系企業(yè)嚴格的管理制(zhì)度沒有人(rén)性化(huà)(huà)？是否日系企業(yè)森(sēn)嚴的等級制(zhì)度不(bù)把員工(gōng)當人(rén)看(kàn)？多數提問(wèn)得(de)到的答案幾乎都(dōu)是肯定的。事實上，日系企業(yè)是最會(huì)把員工(gōng)當人(rén)看(kàn)的，日系企業(yè)是最懂得(de)以人(rén)為本的，日系企業(yè)員工(gōng)的能力是高于其他(tā)(tā)企業(yè)員工(gōng)能力的。

什麼是人(rén)性化(huà)(huà)管理？什麼是以人(rén)為本？

先分析一(yī)個(gè)案例：某企業(yè)交付給客戶的産品經常無法正常運轉，經檢查發現，絕大多數情況都(dōu)是零件(jiàn)的組裝出現問(wèn)題。而導緻這一(yī)問(wèn)題的原因是在裝卸和運輸的過程中(zhōng)，是輕微(wēi)的撞擊導緻零件(jiàn)的脫落。

有三種解決方案：

第一(yī)種是用貨車(chē)運輸時派員工(gōng)同行，卸貨後，在交貨之前重新檢查一(yī)遍産品零件(jiàn)的組裝情況。

第二種是提醒作業(yè)人(rén)員注意，把産品組裝得(de)更加牢固。

第三種是改進工(gōng)藝，使零件(jiàn)不(bù)會(huì)在撞擊中(zhōng)脫落。

選擇哪種解決方式？多數企業(yè)會(huì)選擇前兩種方式，通過強化(huà)(huà)産品的質量檢查以及提醒作業(yè)人(rén)員注意來解決，但這種解決方式顯然是“不(bù)人(rén)性化(huà)(huà)”的，這将增加作業(yè)人(rén)員的注意力和困難度。

所謂“人(rén)性化(huà)(huà)”，主要指不(bù)使員工(gōng)以艱難的姿勢作業(yè)，以及不(bù)讓員工(gōng)從事危險作業(yè)。豐田生(shēng)産方式始終貫徹這一(yī)內(nèi)容。

真正豐田式的“人(rén)性化(huà)(huà)”被稱之為“容易上手”。例如，上述案例如果對零件(jiàn)本身進行改進，從而使缺乏經驗的人(rén)也(yě)能輕而易舉地(dì)(dì)完成安裝工(gōng)作。

從這一(yī)意義而言，教會(huì)作業(yè)人(rén)員安裝的竅門，或是提醒他(tā)(tā)們邊思考邊安裝，是不(bù)能稱之為“人(rén)性化(huà)(huà)”的。因為作業(yè)中(zhōng)邊思考邊判斷，是很(hěn)容易出現錯誤的。

或許我們可以把豐田式的人(rén)性化(huà)(huà)理解為“傻瓜式的工(gōng)作方式”。通過傻瓜式設計(jì)使員工(gōng)更容易作業(yè)，又通過員工(gōng)創意提案活動、TPM活動、QCC活動讓員工(gōng)充分發揮其聰明(míng)才智參與工(gōng)作改善，這一(yī)套員工(gōng)管理方式，才稱得(de)上名副其實的“人(rén)性化(huà)(huà)管理”。也(yě)難怪大野耐一(yī)先生(shēng)說(shuō)：“讓每一(yī)位員工(gōng)實現個(gè)人(rén)價值，員工(gōng)不(bù)應隻是被視為會(huì)用雙手幹活的工(gōng)具，而更應該被視為一(yī)種豐富智慧的源泉”。

以人(rén)為本，如何發揮員工(gōng)的智慧是一(yī)切工(gōng)作的基礎。

三.與員工(gōng)面對面溝通

理光(guāng)公司的濱田廣會(huì)長(cháng)認為，要想讓“員工(gōng)滿意”，必須先讓“員工(gōng)理解”。這一(yī)句真是一(yī)針見(jiàn)血。

分享一(yī)個(gè)案例：某企業(yè)推行TPS生(shēng)産方式，遭遇到員工(gōng)的強烈抵制(zhì)，他(tā)(tā)們認為，TPS生(shēng)産方式提高了生(shēng)産效率，就(jiù)要減少(shǎo)工(gōng)作人(rén)員，自(zì)己就(jiù)會(huì)丢掉工(gōng)作。有一(yī)天，他(tā)(tā)們向工(gōng)廠(chǎng)負責人(rén)提問(wèn)：“這麼改下(xià)去，最後就(jiù)不(bù)需要我們了吧(ba)？”因此，大家自(zì)然會(huì)認為“TPS就(jiù)是為了裁減人(rén)員”。

如果企業(yè)負責人(rén)沒有面對面向員工(gōng)解釋清楚這樣做(zuò)的原因，TPS的推行就(jiù)注定失敗。

與員工(gōng)面對面溝通，讓每一(yī)個(gè)人(rén)在充分理解的基礎上開(kāi)展工(gōng)作，這樣的改善是容易開(kāi)展下(xià)去的。因此，豐田鼓勵管理人(rén)員多到一(yī)線現場傾聽、詢問(wèn)。

例如，标準作業(yè)規範是必須遵守的，但另一(yī)方面，員工(gōng)在工(gōng)作中(zhōng)會(huì)遇到各樣的情況，于是他(tā)(tā)們獨立思考改進方案，以進一(yī)步提高生(shēng)産效率。通過管理人(rén)員與員工(gōng)一(yī)起集思廣益，現有的标準作業(yè)在不(bù)知不(bù)覺間轉變成了員工(gōng)自(zì)己的工(gōng)作方式，自(zì)己制(zhì)定的規則，當然容易遵守。

所以，我們常說(shuō)：“員工(gōng)認同的事情更容易被員工(gōng)執行”。

管理人(rén)員不(bù)要獨自(zì)冥思苦想現場的改善方法，要養成經常與員工(gōng)面對面溝通，收集點滴啟示，并把啟示轉變為改善對策的習(xí)慣。那些(xiē)習(xí)慣于聆聽員工(gōng)的聲音并歸納總結的人(rén)，總是能夠得(de)到更多的啟發。

大哲學家蘇格拉底說(shuō)：“答案盡在問(wèn)題中(zhōng)”。

管理界流行一(yī)句名言：“不(bù)會(huì)說(shuō)的不(bù)如會(huì)說(shuō)的，會(huì)說(shuō)的不(bù)如會(huì)聽的，會(huì)聽的不(bù)如會(huì)問(wèn)的”。

記住，向員工(gōng)問(wèn)問(wèn)題是沒有成本的。

答案就(jiù)在員工(gōng)心裡，管理人(rén)員僅僅需要做(zuò)的是問(wèn)正确的問(wèn)題。

管理者唯一(yī)愚蠢的問(wèn)題就(jiù)是你不(bù)去問(wèn)。

豐田有一(yī)句名言“員工(gōng)的創新是企業(yè)最有價值的資産，不(bù)懂得(de)利用員工(gōng)的腦力資源為企業(yè)最大的浪費，激活員工(gōng)改善的智慧潛能是豐田的核心競争力”。

管理的第一(yī)要素是人(rén)（彼得(de)·德魯克）。

員工(gōng)管理最有效最恰當的方式就(jiù)是“發揮員工(gōng)的智慧，讓員工(gōng)自(zì)己找答案”。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。