導讀(dú)：這10多年來，利用工(gōng)作之便與數家央企及行業(yè)冠軍企業(yè)的管理人(rén)員交流、探讨過班組建設，發現不(bù)少(shǎo)企業(yè)的管理人(rén)員将班組長(cháng)培訓與班組建設混為一(yī)談。

組長(cháng)培訓與班組建設的差别是什麼？班組長(cháng)培訓是教管理者怎麼做(zuò)，而班組建設則是教管理者制(zhì)定如何做(zuò)的标準；班組長(cháng)培訓是培養班組長(cháng)個(gè)人(rén)能力提升，而班組建設則是培養班組組織能力提升。

多數企業(yè)的班組為什麼沒有很(hěn)強的競争力？因為沒有完整的班組組織系統，總是靠能人(rén)（班組長(cháng)），能人(rén)（班組長(cháng)）一(yī)走班組就(jiù)混亂，是系統讓企業(yè)班組有競争力，而不(bù)是人(rén)（班組長(cháng)）。

系統，讓平凡的班組變得(de)不(bù)平凡。

班組建設絕對不(bù)是搞幾次班組長(cháng)培訓，而是需要打造強大的班組組織體(tǐ)系。依據10多年來在衆多著名企業(yè)推行班組建設的經驗，我們認為，打造好班組組織體(tǐ)系與班組管理系統需要做(zuò)好三件(jiàn)事：建系統、做(zuò)改善、育人(rén)才。

隻有系統才能夠複制(zhì)和傳承，隻有系統才能夠将班組個(gè)人(rén)能力轉化(huà)(huà)為班組組織能力，隻有系統才能夠通過班組組織能力來提升班組員工(gōng)個(gè)人(rén)能力。

經營好班組，要懂得(de)把人(rén)裝入系統，讓系統運轉起來。

要建立健全班組建設的系統，就(jiù)要制(zhì)定班組生(shēng)産經營活動中(zhōng)的各種标準，包括班組長(cháng)勝任能力标準、班組星級評價标準，還有班組作業(yè)标準、訓練标準、績效标準、日常管理标準等；标準完善後，運用日清管理機制(zhì)，透過班前、班中(zhōng)、班後的規範化(huà)(huà)管控，以及“日清、周結、月複盤”的機制(zhì)持續改善班組績效。

建系統需要從班組“基準管理、創新改善、人(rén)才培育、團隊文化(huà)(huà)、績效改善、星級認證”六個(gè)方面提升班組管理水平，以精進P（效率）、Q（質量）、C（成本）、D（交貨）、S（安全）5個(gè)方面的班組績效目标。

建系統還需要完善“立标、對标、達标、創标”的标杆運作機制(zhì)，以及完善星級班組認證的目标設定、班組自(zì)評、星級申報、專家評審、星級認證的運作機制(zhì)；通過星級标杆創建，實現班組全員、自(zì)主、持續改善，并形成班組比、學、趕、幫、超的PK競争氛圍，從而達到班組建設的最高最境界“自(zì)主管理”。

在以往多年多個(gè)班組建設咨詢項目建系統的操作中(zhōng)，我們一(yī)般會(huì)依據企業(yè)實際情況，團隊共創出一(yī)系列标準與制(zhì)度，這些(xiē)标準與制(zhì)度大體(tǐ)上包括班組“七大操作手冊、八大實施制(zhì)度、十大訓練教材”。

七大操作手冊：①.班組日清管理手冊、②.安全員手冊、③.設備員手冊、④.質量員手冊、⑤.工(gōng)藝員手冊、⑥.訓練員手冊、⑦.文化(huà)(huà)員手冊。

八大實施制(zhì)度：①.班委會(huì)管理制(zhì)度、②.星級班組評價制(zhì)度、③.星級班組長(cháng)能力測評制(zhì)度、④.班組日清管理制(zhì)度、⑤.班組人(rén)才培養制(zhì)度、⑥.班組TCC實施制(zhì)度（Teams culture circle班組文化(huà)(huà)圈）、⑦.班組自(zì)主研改善制(zhì)度、⑧.班組建設長(cháng)效機制(zhì)。

十大訓練教材：①.班組長(cháng)角色與認知、②.班組員工(gōng)教導與溝通、③.班組員工(gōng)标準作業(yè)管理、④.班組計(jì)劃與問(wèn)題管理、⑤.班組質量控制(zhì)與改進、⑥.班組效率突破改善與提升、⑦.班組物料管理與控制(zhì)、⑧.班組成本控制(zhì)與壓縮、⑨.班組5S與星級現場創建、⑩.班組團隊建設與執行力提升。

透過建立健全班組“七大操作手冊、八大實施制(zhì)度、十大訓練教材”，從“道(dào)、法、術、器”四個(gè)方位打造出班組建設整體(tǐ)解決方案。

班組操作手冊的作用在于作業(yè)運用，班組訓練教材的作用在于知識傳遞；知識轉化(huà)(huà)為行為，行為轉化(huà)(huà)為績效。

外行談套路，內(nèi)行談細節。

高手與低(dī)手做(zuò)出的标準（操作手冊、實施制(zhì)度、訓練教材）在質量上會(huì)有著(zhe)天壤之别，這裡面隐藏著(zhe)不(bù)少(shǎo)專業(yè)與訣竅。在建系統中(zhōng)我們始終要牢記的是：标準的數量多少(shǎo)不(bù)是問(wèn)題，标準的質量好壞才是問(wèn)題；不(bù)在于我們能拟定多少(shǎo)标準，而在于我們能落地(dì)(dì)多少(shǎo)标準；所有标準都(dōu)需要來源于班組業(yè)務、用于班組業(yè)務、指導班組業(yè)務。

沒有标準就(jiù)沒有改善，沒有改善就(jiù)沒有标準。标準與改善相(xiàng)輔相(xiàng)成、珠聯璧合。

班組建設中(zhōng)，為什麼要做(zuò)改善？

隻有改善才能夠精進班組績效目标之P（效率）、Q（質量）、C（成本）、D（交貨）、S（安全）；隻有改善才能夠使我們的标準在SDCA循環中(zhōng)越來越好。

企業(yè)改善系統中(zhōng)，我們習(xí)慣于将改善分為四個(gè)層次，分别是自(zì)主改善、專業(yè)改善、系統改善、突破改善；班組建設實施的多為自(zì)主改善，所謂自(zì)主改善，即以基層員工(gōng)為主體(tǐ)，基層管理者為骨幹而實施的“點”式改善。

這種“點”式改善的實施工(gōng)具一(yī)般有QC七手法、IE七手法、8D法、A3報告、5Why、創意功夫、QCC品管圈等；這種“點”式改善具有小（課題小）、實（成績實）、活（形式活）、新（創意新）的特點；這種“點”式改善遵循先小後大、先易後難、先短後長(cháng)的改善原則，多數選擇員工(gōng)身邊的改善課題，能夠解決的改善課題來開(kāi)展改善活動。

班組建設之做(zuò)改善的改善形式主要有兩類，一(yī)類是異常解決型改善，一(yī)類是目标達成型改善。

異常解決型改善：此類改善需緊密結合班組日清管理，對4M1E變化(huà)(huà)點和影響每天量、質、本目标達成的異常問(wèn)題進行控制(zhì)和改善；異常解決型改善需特别強調“班組人(rén)均異常問(wèn)題發現件(jiàn)數、班組重複異常問(wèn)題發生(shēng)件(jiàn)數、班組人(rén)均異常問(wèn)題整改件(jiàn)數”的追蹤和考核。

目标達成型改善：此類改善需要挑戰更高績效目标，如提升UPPH、OPE、OEE、FTT的目标值；如果說(shuō)異常解決型改善是每天都(dōu)要關注并執行的，那麼，目标達成型改善就(jiù)是在一(yī)個(gè)時期內(nèi)要将績效目标由多少(shǎo)提升到多少(shǎo)；這種改善是一(yī)種見(jiàn)效快(kuài)、周期短的高效改善方式。通過對選定的範圍實施突破性改善活動，短期內(nèi)取得(de)“量、質、本”等方面的快(kuài)速改善成果。目标達成型改善團隊的成員通過人(rén)到現場，眼看(kàn)現物，手改現狀，在“戰争中(zhōng)學習(xí)戰鬥”，既改善現場，又做(zuò)到知行合一(yī)；既培養改善人(rén)才，又營造改善氛圍。

練兵先練将。推行改善活動要想當好教練員，首先要當好運動員，因此，班組改善活動中(zhōng)班組長(cháng)必須身先士卒。班組建設之做(zuò)改善，車(chē)間主任和班組長(cháng)在導入改善活動階段要當好宣傳員，開(kāi)展改善活動階段要當好指導員，改善活動遇到困難時要當好協調員，推廣改善成果階段要當好管理員。

班組建設之做(zuò)改善，如何調動班組員工(gōng)自(zì)動自(zì)發參與改善？如何提升班組員工(gōng)的改善技能？如何使改善的有形成果越來越好？這些(xiē)問(wèn)題都(dōu)是我們在班組建設中(zhōng)要深入思考的。

記住，如果你不(bù)能改善班組的問(wèn)題，你就(jiù)會(huì)成為班組的問(wèn)題。班組建設之做(zuò)改善絕不(bù)是靠“1個(gè)不(bù)平凡的人(rén)”，而是依靠“100個(gè)平凡的人(rén)”；1個(gè)人(rén)前進100米，不(bù)如100個(gè)人(rén)每人(rén)前進1米。

毫無疑問(wèn)，育人(rén)才是班組建設的重中(zhōng)之重。

沒有标準，人(rén)才訓練沒有載體(tǐ)；沒有改善，人(rén)才訓練沒有形式。靜态的标準與動态的改善使班組人(rén)才育成既有內(nèi)容又有形式。

豐田公司在人(rén)才育成方面有4句經典語錄值得(de)我們研究：①.課堂理論不(bù)能培育優秀人(rén)才，解決實際問(wèn)題最能使員工(gōng)成長(cháng)。②.人(rén)才培育是以改善為途徑，通過實際的訓練來完成的。③.通過制(zhì)造優質的産品來培育優秀的人(rén)才。④.問(wèn)題是改進的機會(huì)，是教育人(rén)的機會(huì)，解決問(wèn)題的過程，就(jiù)是培養人(rén)的過程。

班組建設之育人(rén)才需要重點培養班組三類人(rén)才：班組操作人(rén)才、班組技術人(rén)才、班組管理人(rén)才。

班組操作人(rén)才培養：通過運用S-OJT訓練方法，解決傳統師傅帶徒弟(dì)培養操作人(rén)才的弊端。S-OJT的短期目标是在短時間內(nèi)培養出即可獨立頂崗的操作工(gōng)，長(cháng)期目标是培養出技能全面、能夠處理異常的操作高手。

S-OJT結構化(huà)(huà)在崗訓練，克服了師傅帶徒弟(dì)方式的随意性，提高了技能訓練的學習(xí)效能。通過高效實施S-OJT，從深度上培養出超級熟練工(gōng)，從寬度培養出多技能工(gōng)。

班組技術人(rén)才培養：通過運用“人(rén)才快(kuài)速培養六定法”，使班組技術人(rén)才（工(gōng)藝員、設備員、IE技術員、關鍵操作崗位技術員工(gōng)等）的培養周期縮短，人(rén)才培養成本降低(dī)。

運用好“人(rén)才快(kuài)速培養六定法”之定導師、定标準、定時間、定課題、定等級、定數量，解決技術人(rén)才培養內(nèi)部經驗共享與傳承不(bù)足，人(rén)員成長(cháng)重複投資，訓練中(zhōng)理論脫離(lí)實際，訓練無法直接創造效益等諸多老(lǎo)大難問(wèn)題。

班組管理人(rén)才培養：通過運用“四會(huì)班組長(cháng)勝任能力模型、學習(xí)路徑圖、TBP、SKB”等方法，使班組管理人(rén)才（班組長(cháng)、質量管理員等）快(kuài)速達到崗位勝任要求；通過學習(xí)路徑圖消除浪費學習(xí)活動，增加有效學習(xí)活動，讓班組管理人(rén)員成才路徑更加精益（快(kuài)速）。

張瑞敏說(shuō)：企業(yè)缺少(shǎo)的不(bù)是人(rén)才，而是培養人(rén)才的機制(zhì)。員工(gōng)的素質差不(bù)是你的責任，但是，不(bù)能提升員工(gōng)的素質卻是你的責任。

馬雲說(shuō)：我是公司的首席教育官。不(bù)會(huì)教育培訓的領導充其量隻能是一(yī)個(gè)監工(gōng)。

我如是說(shuō)：不(bù)是以你的标準去衡量班組員工(gōng)，而是以你的标準去訓練班組員工(gōng)。

班組人(rén)才培養，是一(yī)個(gè)需要花(huā)費很(hěn)多時間來探讨的話題，今天就(jiù)不(bù)多贅述，我們隻需要明(míng)白：有人(rén)有出路，無才無未來，赢才赢天下(xià)。

班組建設之建系統、做(zuò)改善、育人(rén)才是一(yī)套“組合拳”，它們需要互聯互通，融合發展；當“建系統、做(zuò)改善、育人(rén)才”彼此之間不(bù)再是“孤島”，班組建設的成功就(jiù)會(huì)成為必然。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。