導讀(dú)：2019年10月28—30日，姜上泉在北京大學燕園與60多名工(gōng)業(yè)企業(yè)的董事長(cháng)、總經理分享《利潤空間—降本增效系統》，姜上泉就(jiù)企業(yè)在不(bù)同發展階段增效（經營）與降本（管理）的重點做(zuò)了闡釋和剖析（以下(xià)有部分句段為演講的內(nèi)容，有部分句段為後來調整的內(nèi)容）。

沒有成功的企業(yè)，隻有時代的企業(yè)。

企業(yè)的成功，貴在與時俱進；企業(yè)的成功，是在企業(yè)的不(bù)同發展階段做(zuò)對了事。早在109年前的1910年，北京大學校長(cháng)蔡元培先生(shēng)就(jiù)在《中(zhōng)國(guó)倫理學史》首次闡釋了“與時俱進”。

雖然企業(yè)在不(bù)同發展階段做(zuò)的事會(huì)有所差别，但有些(xiē)事是企業(yè)所有發展階段都(dōu)要做(zuò)好的，這些(xiē)事便是商業(yè)的本質。

世界在千變萬化(huà)(huà)，但是，商業(yè)的五條本質卻從來沒有變過。

一(yī)是産品和服務是好的，二是成本是低(dī)的，三是效率是高的，四是傳播是快(kuài)和廣的，五是資金(jīn)鍊是健康的。

為什麼很(hěn)多企業(yè)會(huì)轟然倒下(xià)，就(jiù)是違背了常識。

企業(yè)在每個(gè)發展階段都(dōu)要遵循這些(xiē)常識，隻不(bù)過是在不(bù)同發展階段每個(gè)點的側重會(huì)有所不(bù)同。

我們通常依據企業(yè)生(shēng)命周期将企業(yè)發展階段劃分為“創業(yè)期、成長(cháng)期、穩定期、收縮期”。創業(yè)期的重點是拓展市(shì)場和銷售渠道(dào)，成長(cháng)期的重點是團隊建設和人(rén)才培養，穩定期的重點是産品創新和機制(zhì)創新，收縮期的重點是優化(huà)(huà)産品、優化(huà)(huà)組織和優化(huà)(huà)資産以及确保資金(jīn)鍊健康。

企業(yè)在不(bù)同生(shēng)命周期經營與管理的側重點會(huì)有所不(bù)同，那麼，企業(yè)在由小到大的發展曆程中(zhōng)，随著(zhe)規模的變化(huà)(huà)，經營與管理的側重點同樣會(huì)有所不(bù)同。

我們一(yī)般把企業(yè)由小到大的規模化(huà)(huà)發展劃分為“個(gè)體(tǐ)戶階段、公司化(huà)(huà)階段、部門化(huà)(huà)階段、集團化(huà)(huà)階段”等四個(gè)階段。

企業(yè)個(gè)體(tǐ)戶階段的年營業(yè)額在5000萬內(nèi)，這個(gè)階段的企業(yè)也(yě)常被稱之為小微(wēi)企業(yè)。個(gè)體(tǐ)戶階段的企業(yè)由于處在創業(yè)期，資金(jīn)少(shǎo)，員工(gōng)素質不(bù)高，但不(bù)少(shǎo)企業(yè)都(dōu)能順利發展到公司化(huà)(huà)階段，原因是個(gè)體(tǐ)戶階段多數都(dōu)是家族式的企業(yè)組成，而家族式的組成結構是凝聚力最強大的。

他(tā)(tā)們敢想、敢幹、行動力強，但他(tā)(tā)們在業(yè)績不(bù)好時最容易懷疑人(rén)生(shēng)，懷疑事業(yè)，他(tā)(tā)們經常會(huì)問(wèn)，創業(yè)到底要往哪個(gè)方向發展？

記得(de)一(yī)家1000億級著名企業(yè)的董事長(cháng)說(shuō)過的一(yī)句話可以很(hěn)好回答這個(gè)問(wèn)題：“你會(huì)做(zuò)的才是值得(de)做(zuò)的，剩下(xià)的，就(jiù)算有風口，和你也(yě)沒有任何關系”。

我們常說(shuō)，先有市(shì)場，才有工(gōng)廠(chǎng)。

小企業(yè)是業(yè)務主導，大企業(yè)是财務主導；小企業(yè)是業(yè)務風險，大企業(yè)是财務風險。個(gè)體(tǐ)戶階段的企業(yè)，增量增效遠(yuǎn)比降本降費要重要得(de)多。

增量增效的重點是要把銷售做(zuò)強。銷售不(bù)強，公司做(zuò)不(bù)大；産品不(bù)強，公司做(zuò)不(bù)久。

個(gè)體(tǐ)戶階段的企業(yè)，基本上都(dōu)是老(lǎo)闆在做(zuò)銷售；招不(bù)到銷售員，尤其是招不(bù)到好的銷售員，是個(gè)體(tǐ)戶階段的企業(yè)要努力突破的瓶頸。

美(měi)國(guó)康奈爾大學最早提出銷售員的六項關鍵勝任素質：價值認同、成就(jiù)欲望、抗壓能力、溝通能力、銷售知識、産品知識。後來，又有營銷專家提出TopSales必備的六大技能：産品技能、競品技能、客戶技能、行業(yè)技能、銷售技能、行為素質。

集團化(huà)(huà)階段企業(yè)可以依據六項關鍵勝任素質來培養和複制(zhì)銷售人(rén)才，個(gè)體(tǐ)戶階段企業(yè)就(jiù)不(bù)能這樣做(zuò)，而是要用營銷的手段去“搶”去“挖”（定向爆破）有資源的銷售人(rén)才。

銷售人(rén)才——資源為王。

銷售的高手與低(dī)手拼的是資源的高度。隻有“搶到”、“挖到”有資源的銷售人(rén)才，才能以最低(dī)的成本快(kuài)速提升企業(yè)的銷售業(yè)績，從而使企業(yè)順利發展到公司化(huà)(huà)階段。

企業(yè)公司化(huà)(huà)階段的年營業(yè)額在5000萬到2個(gè)億左右，這個(gè)階段的重點是如何突破年度1個(gè)億的營收瓶頸，很(hěn)多企業(yè)多少(shǎo)年都(dōu)沒有過這個(gè)坎。

公司化(huà)(huà)階段的企業(yè)通常已經奠定了一(yī)定的财力、物力和人(rén)力基礎，企業(yè)的發展進入到了快(kuài)車(chē)道(dào)，公司化(huà)(huà)階段的企業(yè)需要培養好專業(yè)人(rén)才，夯實好工(gōng)藝技術、制(zhì)造出優良産品。

小公司需要工(gōng)藝技術，大公司需要研發技術。

公司化(huà)(huà)階段的企業(yè)，需要吸引和培育好工(gōng)藝技術人(rén)才，在工(gōng)藝技術上下(xià)足功夫，因為隻有工(gōng)藝技術好了，才能夠生(shēng)産出高質量的産品；隻有生(shēng)産出高質量的産品，才能夠降低(dī)生(shēng)産成本，并赢得(de)更多的客戶訂單。

這些(xiē)年，我到過不(bù)少(shǎo)年營業(yè)額5個(gè)億、10個(gè)億、100個(gè)億的民營企業(yè)，發現不(bù)少(shǎo)上了規模的民營企業(yè)工(gōng)藝技術也(yě)很(hěn)薄弱，這個(gè)時候，他(tā)(tā)們往往需要花(huā)費很(hěn)大的代價來彌補工(gōng)藝技術的不(bù)足，這種“後知後覺”的行為付出的成本是巨大的。

從産品的試制(zhì)到工(gōng)藝調試再到量産，工(gōng)藝和設計(jì)形成閉環反饋改善系統，使産品質量在源頭上創造，在工(gōng)序中(zhōng)産生(shēng)，從而達到降本增效成果的最大化(huà)(huà)。

多少(shǎo)年來，我們不(bù)少(shǎo)企業(yè)管理者都(dōu)有一(yī)個(gè)錯誤的認知，認為做(zuò)好質量會(huì)影響效率和成本。其實，好質量需要錢，壞質量需要更多錢。

産品如人(rén)品，人(rén)品如産品。産品做(zuò)得(de)不(bù)好客戶不(bù)滿意是因為人(rén)做(zuò)得(de)不(bù)好，客戶滿意是因為人(rén)足夠做(zuò)得(de)好；每一(yī)個(gè)不(bù)值錢的産品背後是因為人(rén)不(bù)值錢，産品沒有價值是因為人(rén)的行為存在浪費。

企業(yè)公司化(huà)(huà)階段，培育好工(gōng)藝技術人(rén)才，夯實好技術基礎和管理基礎，完善好各項基礎管理數據，削減掉各種工(gōng)藝浪費與質量損失，讓工(gōng)藝技術持續為産品質量和生(shēng)産效率的提高提供強有力的保障，從而使企業(yè)順利發展到部門化(huà)(huà)階段。

組織管理最重要的一(yī)環就(jiù)是要設計(jì)好企業(yè)的組織結構，組織結構就(jiù)是各構成要素之間的相(xiàng)互的關系，組織結構的存在使普通人(rén)能做(zuò)出非凡的事情。

美(měi)國(guó)管理學家錢德勒說(shuō)：組織結構服從于戰略。不(bù)少(shǎo)企業(yè)，組織結構的滞後性無法滿足戰略的前導性，也(yě)就(jiù)是說(shuō)，結構的變化(huà)(huà)慢(màn)于戰略的變化(huà)(huà)。

企業(yè)部門化(huà)(huà)階段，最典型的事情就(jiù)是随著(zhe)企業(yè)規模的不(bù)斷壯大，企業(yè)老(lǎo)闆在經營和管理上開(kāi)始心有餘力不(bù)足，由于很(hěn)多事情要老(lǎo)闆親力親為，他(tā)(tā)們做(zuò)得(de)很(hěn)累。

因此，企業(yè)部門化(huà)(huà)階段在組織管理上，首先要䢖立“三O”系統，實現責任下(xià)沉，利益內(nèi)嵌，自(zì)主管理。

企業(yè)部門化(huà)(huà)階段老(lǎo)闆首先要獵聘和授權CEO，将營銷交給CEO，騰出老(lǎo)闆50%的時間；然後獵聘和授權COO，将運營交給COO，騰出老(lǎo)闆30%的時間；最後獵聘和授權CTO，将技術交給CTO，騰出老(lǎo)闆10%的時間；老(lǎo)闆則将主要精力用在戰略管理和财務操盤上。

CEO管營銷，CTO管産品，COO管行政，老(lǎo)闆将90%的事情交給“三O”執行，然後再要求“三O”完善自(zì)己隸屬的組織運營系統和人(rén)才梯隊搭建。

組織系統服務于業(yè)務需求，當企業(yè)老(lǎo)闆能夠解放自(zì)己90%的時間不(bù)再從事具體(tǐ)的業(yè)務，而是專注在戰略管理和财務操盤上，企業(yè)邁向集團化(huà)(huà)階段也(yě)就(jiù)水到渠成。

我們常說(shuō)，小财務做(zuò)核算，大财務做(zuò)管理。企業(yè)部門化(huà)(huà)階段的财務管理，财務人(rén)員如何從賬房先生(shēng)發展到理财幕僚再發展到戰略夥伴，是财務人(rén)員要深入思考和研究的。

經營數據分析是CEO工(gōng)程，财務數據分析是CFO工(gōng)程，運營數據分析是COO工(gōng)程，三大分析有著(zhe)本質的區别，但同時也(yě)是相(xiàng)互關聯與承接。企業(yè)如何運用好運營數據與财務數據，透過數據看(kàn)本質，透過本質做(zuò)經營；透過規範的數據管理，找出經營與管理上的短闆進行改善，并有效規避經營與管理上的風險，這樣，才能真正使企業(yè)實現經營增效，管理降本，技術創值。

經營的目标在于創造績效，反映經營成果的往往是利潤。用一(yī)句話來概括：讓資源發揮更大的價值，這是經營的全部內(nèi)涵。

透過規範的數據分析和反饋，迫使各個(gè)部門用最少(shǎo)的資源來創造最好的經營業(yè)績，這是企業(yè)數據管理的最好訴求。

這10多年來，我最自(zì)豪的是到過100多家500強企業(yè)做(zuò)過訓練或咨詢，和這些(xiē)高端企業(yè)相(xiàng)處久了，也(yě)就(jiù)了解到他(tā)(tā)們在智能制(zhì)造方面存在的各種問(wèn)題，我經常和這些(xiē)企業(yè)的高管聊企業(yè)升級轉型時說(shuō)：不(bù)要在落後的工(gōng)藝基礎上搞自(zì)動化(huà)(huà)，不(bù)要在落後的管理基礎上搞信息化(huà)(huà)，不(bù)要在不(bù)具備信息化(huà)(huà)與數字化(huà)(huà)基礎時搞智能化(huà)(huà)。個(gè)性化(huà)(huà)生(shēng)産的企業(yè)，不(bù)要搞大型專業(yè)的自(zì)動化(huà)(huà)，否則，多品種小批量生(shēng)産方式會(huì)導緻極大的浪費。

很(hěn)多集團企業(yè)，為了面子好看(kàn)，盲目引進各種時髦的管理模式，盲目上馬各種自(zì)動化(huà)(huà)、信息化(huà)(huà)系統，結果導緻花(huā)費巨資打造的系統離(lí)想要得(de)到的成果相(xiàng)距甚遠(yuǎn)。

企業(yè)集團化(huà)(huà)階段需要解決好三件(jiàn)事，一(yī)是要打破部門牆做(zuò)好跨部門協同，二是要做(zuò)好研發設計(jì)核心技術的升級，三是要進行全價值鍊的降本增效。

政出多門是管理的大忌。我們需要特别注意，當企業(yè)內(nèi)部的不(bù)同系統出現職能相(xiàng)同的部門，往往是造成企業(yè)管理上混亂最根本的原因。 

企業(yè)的技術，不(bù)是越多越好，而是越具有核心技術越好。因此，當企業(yè)發展到集團化(huà)(huà)階段，要懂得(de)外包或者淘汰一(yī)些(xiē)不(bù)太重要的技術，以便使企業(yè)的技術發展更加聚焦。

喬布斯是我們熟知的技術創新狂人(rén)，1997年他(tā)(tā)回到蘋果公司，一(yī)上任就(jiù)迅速砍掉了70%的項目，随即又砍掉了90%沒有特色的産品，隻專注iMac、iPod、iPhone、iPad的研發。在發明(míng)iPhone4開(kāi)創全球智能手機時代時，他(tā)(tā)隻提出一(yī)個(gè)要求：“越是高級的東西越要簡單，把最複雜最強大的功能最簡單化(huà)(huà)。”

當企業(yè)發展到集團化(huà)(huà)階段，從“産、供、銷、人(rén)、發、财”推動全價值鍊降本增效可以使企業(yè)的發展更加穩健，我們要不(bù)斷壓縮人(rén)工(gōng)成本、材料成本、制(zhì)造費用、管理費用、銷售費用、财務費用，使企業(yè)始終保持低(dī)成本競争優勢。

企業(yè)集團化(huà)(huà)階段，不(bù)斷完善事業(yè)理論、清晰公司的使命和願景，高效激勵內(nèi)部優秀人(rén)才，才能形成抵禦各種外部機會(huì)誘惑的戰略定力，才能使企業(yè)在殘酷的外部經營環境中(zhōng)依然保持健康發展。

企業(yè)由個(gè)體(tǐ)戶階段，發展到公司化(huà)(huà)階段，再發展到部門化(huà)(huà)階段，最後發展到集團化(huà)(huà)階段，每個(gè)階段都(dōu)有著(zhe)鮮明(míng)的成長(cháng)烙印，每個(gè)階段其經營與管理的側重點都(dōu)有所不(bù)同；但是，每個(gè)階段唯一(yī)相(xiàng)同的是要做(zuò)到與時俱進，順應潮流，适應時代；每個(gè)階段都(dōu)要做(zuò)到産品和服務是好的，成本是低(dī)的，效率是高的，傳播是快(kuài)和廣的，資金(jīn)鍊是健康的。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。