導讀(dú)：《精益改善效果要有企業(yè)文化(huà)(huà)做(zuò)保障》這篇文章(zhāng)(zhāng)撰寫于10年前，後來，我見(jiàn)到很(hěn)多網站轉載了這篇文章(zhāng)(zhāng)，今天，重新發出這篇文章(zhāng)(zhāng)，再次闡釋“精益成功短期靠工(gōng)具，長(cháng)期靠文化(huà)(huà)（機制(zhì)）”。

首先，我們提出兩個(gè)問(wèn)題：“企業(yè)推精益生(shēng)産，做(zuò)IE改善，效率提升了，人(rén)數削減了，但員工(gōng)們更辛苦了，員工(gōng)們的抱怨也(yě)更多了，怎麼辦？”

“推精益生(shēng)産，搞IE改善，不(bù)就(jiù)是想讓員工(gōng)多幹活少(shǎo)拿錢嗎？不(bù)就(jiù)是變相(xiàng)的裁員嗎？誰願意做(zuò)改善使自(zì)己更辛苦？誰願意做(zuò)改善丢掉自(zì)己的飯碗”？

以上兩個(gè)問(wèn)題，是不(bù)少(shǎo)企業(yè)在實施精益生(shēng)産過程中(zhōng)聽到的員工(gōng)們的抱怨。是什麼原因導緻員工(gōng)對推行精益生(shēng)産執如此的反對态度呢(ne)？

大多數企業(yè)在推行精益生(shēng)産時，對技術性層面進行了深入研究，但是，事實上單從技術層面上著(zhe)手是解決不(bù)了現實問(wèn)題的。相(xiàng)反，對精益理解越深刻越是意識到技術性層面的重要性相(xiàng)對來說(shuō)是較低(dī)的，而精益意識中(zhōng)的人(rén)本化(huà)(huà)意識卻顯得(de)尤為重要了。

管理界有句名言：“要想員工(gōng)滿意，必須先讓員工(gōng)理解”。但是，要得(de)到員工(gōng)理解也(yě)非常困難，有些(xiē)管理人(rén)員動用權力逼迫員工(gōng)去做(zuò)精益改善，他(tā)(tā)們連說(shuō)服工(gōng)作都(dōu)不(bù)去做(zuò)，更談不(bù)上讓員工(gōng)理解了。員工(gōng)不(bù)按照(zhào)他(tā)(tā)們的想法行動，他(tā)(tā)們便認為員工(gōng)無能或幹脆直接懲罰員工(gōng)。從來沒有人(rén)就(jiù)企業(yè)做(zuò)精益改善的原因和目的向員工(gōng)進行說(shuō)明(míng)并回答員工(gōng)所關心的問(wèn)題。

管理大師德魯克說(shuō)：“百分之六十的管理不(bù)良來自(zì)于溝通”。企業(yè)在推動精益改善時，應該養成這樣的習(xí)慣：當決定做(zuò)一(yī)件(jiàn)事并希望得(de)到員工(gōng)理解時，需與員工(gōng)面對面溝通，直到确信員工(gōng)理解為止。而在員工(gōng)充分理解的基礎上再開(kāi)展工(gōng)作，就(jiù)能得(de)到員工(gōng)的支持與擁護。

現在，讓我們來看(kàn)一(yī)個(gè)案例：兩年前，我為一(yī)家醫療器械企業(yè)做(zuò)運營咨詢，這家企業(yè)的總經理是一(yī)個(gè)“能人(rén)”，什麼都(dōu)親力親為，人(rén)不(bù)到四十歲，頭發大多都(dōu)白了，這位總經理經常抱怨幹部和員工(gōng)的能力太差，什麼改善都(dōu)要依靠他(tā)(tā)……

這種現象，在很(hěn)多企業(yè)普遍存在，很(hěn)多中(zhōng)基層員工(gōng)認為，改善與變革是領導的事，觀望高層出高招，一(yī)味地(dì)(dì)“等、靠、要”。而這樣的結果是，中(zhōng)基層員工(gōng)長(cháng)期不(bù)進行改善與創新，始終不(bù)能提高自(zì)身的職業(yè)技能，高層則認為部屬能力素質不(bù)夠高，所以每一(yī)次改善都(dōu)親力親為，這樣長(cháng)期下(xià)來，中(zhōng)基層員工(gōng)對改善與創新積極性不(bù)高，敷衍了事，在這種氛圍環境中(zhōng)，精益改善方法不(bù)可能在企業(yè)中(zhōng)得(de)到真正的應用。

提高效率是企業(yè)老(lǎo)闆更關心還是員工(gōng)更關心？提高利潤是員工(gōng)更關心還是老(lǎo)闆更關心？

答案肯定都(dōu)不(bù)是員工(gōng)。如果這項活動變成員工(gōng)更關心的話，那麼，事态的發展就(jiù)是另一(yī)個(gè)嶄新的局面。

讓我們再次分享剛才那個(gè)醫療器械企業(yè)的案例：随著(zhe)工(gōng)廠(chǎng)銷售量的不(bù)斷增加，生(shēng)産産能嚴重不(bù)足，導緻交貨期越來越長(cháng)，質量事故重複發生(shēng)，客戶頻(pín)繁抱怨。由于随著(zhe)訂單的增加，員工(gōng)的加班時間也(yě)就(jiù)越來越長(cháng)，最後，員工(gōng)們幹脆放慢(màn)工(gōng)作速度，他(tā)(tā)們明(míng)白，反正都(dōu)是幹不(bù)完的活，快(kuài)做(zuò)與慢(màn)做(zuò)的結果都(dōu)是要長(cháng)時間加班。而那位喜歡親力親為的總經理，就(jiù)變得(de)更為忙碌了，但問(wèn)題卻并沒有得(de)到改良。

在這種狀态下(xià)，管理人(rén)員要導入精益改善，首先要解決的是員工(gōng)個(gè)人(rén)利益問(wèn)題。後來，這家醫療器械企業(yè)開(kāi)始改變員工(gōng)的績效評估模式，采用了“工(gōng)時産值獎”的制(zhì)度，也(yě)就(jiù)是說(shuō)工(gōng)時投入低(dī)而産量高的班組獎金(jīn)就(jiù)高，并采用了彈性調度工(gōng)時制(zhì)度，一(yī)天內(nèi)員工(gōng)隻要完成規定的産量就(jiù)可以提早下(xià)班，這些(xiē)措施，使員工(gōng)們開(kāi)始願意去提高生(shēng)産效率了。然後，我們決定選擇一(yī)條生(shēng)産線做(zuò)精益改善的“白老(lǎo)鼠”，事先管理人(rén)員與員工(gōng)們進行了充分溝通，承諾與員工(gōng)們共同分享改善的效益，比如說(shuō)，原來生(shēng)産線每小時的産能是100PCS，改善後達到每小時120PCS，多做(zuò)的20PCS員工(gōng)們就(jiù)可以得(de)到10PCS的改善效益獎金(jīn)，後來，我們幹脆在部分容易評估标準産能且手工(gōng)作業(yè)比例大的工(gōng)序實施團隊計(jì)件(jiàn)工(gōng)資，這些(xiē)措施的出台，充分激發了員工(gōng)們的改善熱(rè)情，員工(gōng)們開(kāi)始樂(yuè)意接受更多的生(shēng)産任務，生(shēng)産效率在1個(gè)月內(nèi)就(jiù)提升15%以上，不(bù)良率也(yě)下(xià)降了2%。

國(guó)內(nèi)企業(yè)推行精益生(shēng)産大多數不(bù)那麼順利，不(bù)是技術、工(gōng)具、方法的問(wèn)題，主要原因有兩個(gè)，一(yī)是供應鍊的問(wèn)題，供應鍊的問(wèn)題主要表現在供應商不(bù)能準時保質送交貨品。二是內(nèi)部執行力的問(wèn)題，執行力的問(wèn)題又來自(zì)于分配機制(zhì)的問(wèn)題，目前，國(guó)內(nèi)流行一(yī)句經典語錄叫“分配機制(zhì)是第一(yī)執行力”，利益分配得(de)好，員工(gōng)執行力就(jiù)高，利益分配得(de)不(bù)好，員工(gōng)執行力就(jiù)差。而在精益生(shēng)産的推行過程中(zhōng)，往往內(nèi)部“執行力”的阻力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過外部“供應鍊”的阻力。

豐田生(shēng)産方式創始人(rén)大野耐一(yī)先生(shēng)說(shuō)：“當持續改善已經成為豐田員工(gōng)的一(yī)種工(gōng)作習(xí)慣，就(jiù)證明(míng)豐田式生(shēng)産已經獲得(de)了成功”。

那麼，世界一(yī)流企業(yè)是如何營造這種持續改善和自(zì)主改善的文化(huà)(huà)氛圍的呢(ne)？

質量管理大師朱蘭博士強調，“美(měi)國(guó)管理的最大的問(wèn)題是沒有把人(rén)的智慧給挖掘出來”。如果用一(yī)句話來高度概括的話，那就(jiù)是：要使精益改善真正持久的産生(shēng)成效，就(jiù)必須做(zuò)好組織內(nèi)員工(gōng)的激勵，這種激勵包含目标的激勵、培訓的激勵、關懷的激勵、支持的激勵、榮譽的激勵、物質的激勵、晉升的激勵。通過激勵，提高全體(tǐ)員工(gōng)改善的意願和能力，從而達到自(zì)主改善和持續改善這一(yī)理想狀态。

企業(yè)文化(huà)(huà)奠基人(rén)勞倫斯·米勒說(shuō)過：誰擁有文化(huà)(huà)優勢，誰就(jiù)擁有競争優勢、效益優勢和發展優勢。精益改善的文化(huà)(huà)內(nèi)涵就(jiù)是“溝通、理解、激勵、雙赢、人(rén)本化(huà)(huà)”。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。

說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。