導讀(dú)：這些(xiē)年，在全國(guó)調研了100多家成長(cháng)型中(zhōng)小企業(yè)，這些(xiē)企業(yè)的年營業(yè)額多數在10個(gè)億以內(nèi)，這些(xiē)企業(yè)的“痛點”基本上相(xiàng)似。
在一(yī)家成長(cháng)型民營企業(yè)，看(kàn)到生(shēng)産車(chē)間堆積如山(shān)的在制(zhì)品庫存和報廢品，看(kàn)到廠(chǎng)房四周囤積的各類呆滞庫存，我們不(bù)禁要問(wèn)，這家企業(yè)賺錢嗎？該企業(yè)的一(yī)位高管告訴我：公司利潤還不(bù)錯，每年都(dōu)在穩步發展中(zhōng)。浪費與損耗如此之大，還能賺到錢，是這家企業(yè)所處的行業(yè)存在暴利嗎？和這家企業(yè)的老(lǎo)闆溝通交流，他(tā)(tā)為企業(yè)是朝陽産業(yè)欣慰，同時，也(yě)為企業(yè)存在的問(wèn)題憂慮；深入了解這家企業(yè)後，發現這家企業(yè)的問(wèn)題和多數成長(cháng)型企業(yè)一(yī)樣，存在著(zhe)6大“內(nèi)傷”：組織失調、人(rén)才難招、損耗巨大、異常頻(pín)發、現場混亂、老(lǎo)闆勞累。內(nèi)傷一(yī).組織失調
成長(cháng)型中(zhōng)小企業(yè)的組織結構設計(jì)，存在兩個(gè)極端，一(yī)是欠編，最常見(jiàn)的是關鍵部門或關鍵崗位缺失，如一(yī)些(xiē)制(zhì)造型企業(yè)的兩個(gè)關鍵部門如PMC、PE部門的功能與職責就(jiù)很(hěn)缺失。
組織欠編留給企業(yè)的“痛”是大家都(dōu)很(hěn)忙，一(yī)個(gè)人(rén)幹幾個(gè)崗位的事，從早上雞叫忙到晚上鬼叫，老(lǎo)闆和管理人(rén)員身心疲憊，扮演著(zhe)“聖人(rén)”（剩下(xià)他(tā)(tā)一(yī)個(gè)人(rén)）的角色。
二是超編，最常見(jiàn)的問(wèn)題是職能部門人(rén)浮于事，而業(yè)務部門人(rén)手緊張。我曾經在一(yī)家成長(cháng)型中(zhōng)小企業(yè)，看(kàn)到間接部門的人(rén)工(gōng)成本占總人(rén)工(gōng)成本的70%，公司組織機構臃腫，人(rén)員冗贅，效率低(dī)下(xià)。
組織臃腫應該是大公司的“病”，但卻在一(yī)些(xiē)成長(cháng)型民營企業(yè)中(zhōng)存在。組織超編留給企業(yè)的“痛”是成本過高，推诿扯皮，不(bù)思進取。
經常有企業(yè)老(lǎo)闆或HR負責人(rén)問(wèn)我，企業(yè)應該采用什麼樣的組織結構模式？
美(měi)國(guó)管理學家錢德勒有個(gè)著名理論：組織結構服從戰略。
采用什麼樣的組織結構模式，取決于企業(yè)的業(yè)務發展，業(yè)務發展趨勢好，高長(cháng)式的組織結構有一(yī)定的優勢，有利于人(rén)才遞補，也(yě)有利于減少(shǎo)人(rén)才流失帶來的影響，但同時我們要防範權力重疊與職責錯亂，做(zuò)到組織內(nèi)縱向報告與橫向溝通不(bù)會(huì)出現障礙。扁平式組織結構适合配套寬帶式薪酬結構，扁平式組織結構要求管理人(rén)員有較好的素質，員工(gōng)隊伍穩定，信息傳遞迅速，存在的問(wèn)題是有管理失控的危險。組織結構的存在使普通人(rén)能做(zuò)出非凡的事情，結構決定功能，結構決定流程。成長(cháng)型中(zhōng)小企業(yè)的快(kuài)速發展，需要優先做(zuò)好組織梳理與優化(huà)(huà)，因為，結構決定結果。內(nèi)傷二.人(rén)才難招
10年前是員工(gōng)找企業(yè)，現在是企業(yè)找員工(gōng)。員工(gōng)難招和員工(gōng)難留甚至已經超過融資和技術，成為成長(cháng)型中(zhōng)小企業(yè)最頭痛最棘手的問(wèn)題。GE前總裁傑克·韋爾奇說(shuō)：我公司最大的資源是可以走回家的。人(rén)不(bù)是資産，資産要折舊(jiù)；人(rén)是資源，要不(bù)斷開(kāi)發。人(rén)力資源的開(kāi)發包括員工(gōng)培育與員工(gōng)招聘。成長(cháng)型中(zhōng)小企業(yè)人(rén)才招聘的命門，薪酬競争力弱是痛點，另外，工(gōng)作環境、工(gōng)作時間也(yě)沒有競争優勢。我常常和企業(yè)的HR聊天，高工(gōng)資不(bù)一(yī)定能招到好的人(rén)才，但是，低(dī)工(gōng)資一(yī)定招不(bù)到好的人(rén)才；好人(rén)才是免費的，不(bù)好的人(rén)才是最貴的。成長(cháng)型中(zhōng)小企業(yè)要想解決人(rén)才難招的難題，最好的辦法是提升效率，提高效益，然後反哺員工(gōng)薪酬，就(jiù)像美(měi)的集團倡導的“534”法則：5個(gè)人(rén)的工(gōng)作，3個(gè)人(rén)做(zuò)，拿4個(gè)人(rén)的工(gōng)資。另外，就(jiù)是要用營銷的手段來做(zuò)人(rén)才招聘，某種程度上說(shuō)，人(rén)才不(bù)是靠“招”，而是靠“搶”。企業(yè)的發展速度不(bù)可能長(cháng)期超越人(rén)力資源的發展速度，某種程度上，人(rén)力資源的天花(huā)闆就(jiù)是企業(yè)的天花(huā)闆。
成長(cháng)型中(zhōng)小企業(yè)的快(kuài)速發展，人(rén)才是最基本的保障，因為，人(rén)才方能驅動未來。內(nèi)傷三.損耗巨大
2019年，我到一(yī)家年産值7個(gè)億左右的挂車(chē)生(shēng)産企業(yè)輔導，他(tā)(tā)們的主要原材料鋼材的損耗率接近10%。我們不(bù)禁感歎，10%的材料損耗，企業(yè)還能生(shēng)存，這是上天有好生(shēng)之德，大地(dì)(dì)有載物之厚。在工(gōng)業(yè)企業(yè)，最主要的損耗是材料損耗；而要降低(dī)材料損耗，研發與工(gōng)藝部門要減少(shǎo)标準用量，生(shēng)産與質量部門要減少(shǎo)不(bù)良、減少(shǎo)報廢、減少(shǎo)餘量、減少(shǎo)邊角料。質量損耗也(yě)是常見(jiàn)的損耗，全球最偉大的質量大師克勞士比說(shuō)：“質量也(yě)能夠用金(jīn)錢衡量，如果我們把做(zuò)錯及重做(zuò)事情的損失費用加上來，已經超過了總收入的20%，不(bù)符合要求的代價達到稅前利潤的5倍”。效率損耗更是常見(jiàn)的損耗，效率損耗有設備的故障損耗、調整損耗、切換損耗、啟動損耗、停頓與空轉損耗、速度下(xià)降損耗、不(bù)良和修理損耗、計(jì)劃保全損耗。效率損耗還有管理的停工(gōng)待料損耗、線體(tǐ)不(bù)平衡損耗、布局與流程不(bù)合理的損耗。企業(yè)在經營管理中(zhōng)，損耗是企業(yè)利潤的隐形殺手，發現并有效削減這些(xiē)損耗，是企業(yè)提升競争力的有力舉措。記住，如果我們企業(yè)的管理人(rén)員不(bù)能發現損耗，他(tā)(tā)自(zì)己就(jiù)是公司的損耗；如果不(bù)能改善浪費，他(tā)(tā)自(zì)己就(jiù)是公司的浪費。內(nèi)傷四.異常頻(pín)發
多數成長(cháng)型中(zhōng)小企業(yè)的管理人(rén)員，每天都(dōu)很(hěn)忙，他(tā)(tā)們每天忙于處理各種異常事故，加班加點更是家常便飯。2個(gè)星期前，我到浙江的一(yī)家成長(cháng)型企業(yè)，他(tā)(tā)們剛剛發生(shēng)一(yī)起嚴重的員工(gōng)工(gōng)傷事故，1個(gè)星期前，我到廣東的的一(yī)家成長(cháng)型企業(yè)，他(tā)(tā)們剛剛發生(shēng)一(yī)起嚴重的産品質量事故；各種異常事故頻(pín)繁發生(shēng)，使本來不(bù)堪重負的生(shēng)産運營進入惡性循環，使身心疲憊的員工(gōng)失去了最後的忍耐而選擇了離(lí)職。标準不(bù)清（依個(gè)人(rén)經驗或想法做(zuò)事，工(gōng)作随意、自(zì)以為是），制(zhì)約不(bù)力（缺少(shǎo)檢查與考核制(zhì)度，各自(zì)為政），責任不(bù)清（職責混亂，推诿扯皮，責權利不(bù)對等），能力不(bù)足（員工(gōng)缺少(shǎo)專業(yè)化(huà)(huà)訓練與職業(yè)化(huà)(huà)培養）是導緻成長(cháng)型中(zhōng)小企業(yè)異常頻(pín)發的根本原因。世界著名企業(yè)的管理人(rén)員，每天50%的時間在做(zuò)訓練，25%的時間在做(zuò)改善，20%的時間例行工(gōng)作，隻有5%的時間處理異常。而我們中(zhōng)小成長(cháng)型企業(yè)的管理人(rén)員，每天超過70%的時間處理異常，正所謂基礎不(bù)牢，地(dì)(dì)動山(shān)搖。內(nèi)傷五.現場混亂
不(bù)少(shǎo)成長(cháng)型中(zhōng)小企業(yè)的生(shēng)産現場和物流現場都(dōu)十分髒亂，現場是管理幹部的鏡子，看(kàn)到一(yī)個(gè)髒亂的現場，就(jiù)會(huì)看(kàn)到一(yī)個(gè)沒有素養的管理幹部。現場混亂體(tǐ)現在布局錯亂、流程紊亂、場地(dì)(dì)淩亂、物品雜亂；不(bù)好的現場到處堵塞，物品到處混放，在這樣一(yī)個(gè)髒亂的現場，員工(gōng)們每天花(huā)費大量時間尋找物品、返工(gōng)與返修，根本無法做(zuò)到快(kuài)效率、高質量、低(dī)成本生(shēng)産。好的現場，員工(gōng)等待和尋找的時間幾乎趨近于零，在制(zhì)品庫存幾乎趨近于零，多餘的加工(gōng)、搬運動作和搬運距離(lí)削減到最低(dī)極限，形成了一(yī)條無懈可擊的JIT生(shēng)産線。現場管理，我習(xí)慣把它分為四個(gè)等級；第一(yī)級：忙碌就(jiù)是工(gōng)作；第二級：明(míng)白未能給産品增加價值的都(dōu)是浪費；第三級：管理人(rén)員經常聚會(huì)讨論改善課題；第四級：全員主動參與到改善活動中(zhōng)。不(bù)少(shǎo)成長(cháng)型中(zhōng)小企業(yè)的現場管理尚還停留在第一(yī)級，未來的路任重道(dào)遠(yuǎn)。內(nèi)傷六.老(lǎo)闆勞累
成長(cháng)型中(zhōng)小企業(yè)的老(lǎo)闆，他(tā)(tā)們多數都(dōu)擁有一(yī)個(gè)共同的特質——工(gōng)作狂，他(tā)(tā)們不(bù)少(shǎo)人(rén)每天工(gōng)作都(dōu)在12個(gè)小時以上。我曾經看(kàn)過一(yī)篇調查報道(dào)，中(zhōng)國(guó)企業(yè)老(lǎo)闆們除了工(gōng)作壓力大和工(gōng)作時間長(cháng)外，易燥易怒的占70.5%，疲憊不(bù)堪的占62.7%，心情沮喪的占37.6%，疑慮重重的占33.1%。企業(yè)老(lǎo)闆，富有的受難者，他(tā)(tā)們是“偉人(rén)”，但不(bù)是偉大的偉，是委屈的“委”。導緻成長(cháng)型中(zhōng)小企業(yè)老(lǎo)闆勞累的兩個(gè)關鍵原因，一(yī)是沒有好的授權與考核制(zhì)度，對部屬工(gōng)作執行不(bù)放心，緻使其事無巨細都(dōu)事必躬親；二是沒有好的人(rén)才，擔心部屬能力無法出色完成工(gōng)作任務，緻使其做(zuò)什麼都(dōu)喜歡插一(yī)手。三國(guó)演義中(zhōng)，諸葛亮(liàng)個(gè)人(rén)能力明(míng)顯比劉備更強，但是，為什麼劉備逝世之後，蜀國(guó)卻日漸衰落？諸葛亮(liàng)雖然個(gè)人(rén)擁有高智商，但凡事都(dōu)是親力親為，他(tā)(tā)在用人(rén)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不(bù)及劉備。一(yī)個(gè)企業(yè)老(lǎo)闆要是像諸葛亮(liàng)這樣管理團隊，到最後肯定會(huì)像諸葛亮(liàng)一(yī)樣活活累死。曾國(guó)藩說(shuō)：“一(yī)支軍隊，最怕的是以一(yī)當百，最好的是以百當一(yī)”。對于企業(yè)而言，何嘗又不(bù)是這樣呢(ne)！
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。
近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。
說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。
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