導讀(dú)：這些(xiē)年來，制(zhì)造企業(yè)的PMC管理發生(shēng)了巨大的改變，不(bù)少(shǎo)大型企業(yè)集團以滿足業(yè)務需求為核心，建立了基于APS、EBS、MES系統集成的PMC管理框架，這些(xiē)集成系統，大大改善了多樣少(shǎo)量生(shēng)産計(jì)劃與物料計(jì)劃的運作難度，然而，國(guó)內(nèi)一(yī)些(xiē)成長(cháng)型民營企業(yè)的PMC管理，卻仍然停留在10多年前的水平……
10多年前，我到一(yī)家台資咨詢公司任職，當時，我的主要職責和任務是到珠江三角洲一(yī)些(xiē)台資企業(yè)從事PMC管理的培訓與輔導，我對PMC的理解和認知，是從那個(gè)時候開(kāi)始的。10多年前，一(yī)些(xiē)台資、日資大型制(zhì)造企業(yè)提出了853計(jì)劃和985計(jì)劃，所謂的853計(jì)劃指的是85%的産品在3天內(nèi)出貨；而985計(jì)劃指的是98%的産品在5天內(nèi)出貨。10多年前，一(yī)些(xiē)優秀的台日電子制(zhì)造企業(yè)，準時交貨率≥98%，交付周期≤10天，生(shēng)産周期≤3天，年度庫存周轉≥12次，這些(xiē)目标指标，就(jiù)是在今天，一(yī)些(xiē)成長(cháng)型民營企業(yè)也(yě)是望塵莫及的。10多年前，我對PMC的優先率排程法、滾動排程法、反向排程法、瓶頸排程法、拉動排程法等生(shēng)産計(jì)劃的排程方法就(jiù)已經耳熟能詳；然而，出乎意料的是至今一(yī)些(xiē)成長(cháng)型民營企業(yè)的PMC管理人(rén)員，仍然不(bù)了解甚至沒聽說(shuō)過這些(xiē)生(shēng)産計(jì)劃的排程方法。當然，我們不(bù)是要刻意标榜這些(xiē)專業(yè)的PMC名詞，企業(yè)老(lǎo)總們在面對糟糕的客戶定單交付情況時，經常質問(wèn)供應鍊總監和PMC經理，你告訴我，每月面對上千個(gè)不(bù)同品種；每周面對幾百個(gè)不(bù)同交期的定單與客戶的緊急插單；還有幾十道(dào)工(gōng)序，幾千種物料供應；以及不(bù)斷積壓的物料庫存，PMC部要怎麼樣才能妥善處理？我們不(bù)禁要問(wèn)，PMC管理到底追求什麼？保證質量條件(jiàn)下(xià)，用最低(dī)庫存準時交貨。因為供應鍊的不(bù)穩定和生(shēng)産制(zhì)造的諸多異常，導緻PMC需要經常調整生(shēng)産計(jì)劃；以緻于多做(zuò)一(yī)點，早做(zuò)一(yī)點成為了PMC的信條，PMC通過多做(zuò)與早做(zuò)防止不(bù)能準時交貨；不(bù)少(shǎo)成長(cháng)型民營企業(yè)的準時交付率，都(dōu)是建立在高庫存的基礎上的。我們要探讨PMC如何确保定單準時交付，就(jiù)得(de)先來梳理一(yī)下(xià)PMC管理最常見(jiàn)的問(wèn)題。
.... PMC管理的常見(jiàn)問(wèn)題......一(yī)些(xiē)成長(cháng)型民營企業(yè)，甚至是一(yī)些(xiē)100億級的大型企業(yè)，糟糕到生(shēng)産管理人(rén)員不(bù)知道(dào)定單準時交付率與計(jì)劃達成率是多少(shǎo)，他(tā)(tā)們沒有具體(tǐ)的統計(jì)數據，隻有粗略估算的數據。多數成長(cháng)型民營企業(yè)定單不(bù)能準時交付的原因有很(hěn)多，但初步梳理一(yī)下(xià)，主要體(tǐ)現在以下(xià)四個(gè)方面：一(yī).沒有專職的PMC管理部門，或PMC部門的目标、職責、任務不(bù)明(míng)确；PMC部門要達成哪些(xiē)關鍵目标？不(bù)少(shǎo)PMC人(rén)員自(zì)己都(dōu)說(shuō)不(bù)清楚；另外，PMC人(rén)員能力不(bù)勝任是最常見(jiàn)的現象，他(tā)(tā)們對PMC的理解還停留在排程和調度的階段。卓越的PMC管理要做(zuò)到四個(gè)閉環：預測與計(jì)劃閉環、計(jì)劃與執行閉環、計(jì)劃與交貨閉環、生(shēng)産計(jì)劃與物料計(jì)劃閉環。這四個(gè)閉環，又有多少(shǎo)PMC人(rén)員能夠理解呢(ne)？二.定單合同評審形同虛設，産能負荷分析有名無實，産銷協調會(huì)名不(bù)符實；所謂的定單合同評審就(jiù)是産能評審，如加單、插單時的生(shēng)産力、采購力及庫存量的分析評審；多數成長(cháng)型民營企業(yè)由于欠缺基礎數據資料，如缺少(shǎo)标準工(gōng)時數據、BOM數據、庫存數據、工(gōng)藝數據，導緻要麼無法進行定單合同評審，要麼就(jiù)是計(jì)劃不(bù)如變化(huà)(huà)，變化(huà)(huà)不(bù)如電話，電話不(bù)如老(lǎo)總一(yī)句話。不(bù)少(shǎo)企業(yè)的産銷協調會(huì)更是走過場，顧名思義，協調會(huì)當然要協調，但要協調什麼呢(ne)？沒有流程、沒有标準、沒有記錄，結果導緻會(huì)而無議，議而無決，決而無行，行而無果。三.PMC做(zuò)的生(shēng)産計(jì)劃表不(bù)像生(shēng)産計(jì)劃表，更像一(yī)份定單明(míng)細表；由于支撐生(shēng)産計(jì)劃的依據不(bù)足，缺少(shǎo)标準工(gōng)時、BOM與系統支持，也(yě)由于PMC人(rén)員專業(yè)能力的不(bù)足，PMC根本無法排出MPS主生(shēng)産計(jì)劃，隻是簡單的将客戶定單名稱、定單數量、定單交期彙總好當做(zuò)生(shēng)産計(jì)劃表轉發給制(zhì)造部門。計(jì)劃排程下(xià)達的精細化(huà)(huà)程度，體(tǐ)現出企業(yè)計(jì)劃排程管理水平的高低(dī)。一(yī)些(xiē)企業(yè)的PMC無法将生(shēng)産計(jì)劃排到每天或每小時，也(yě)無法排到班組和機台，他(tā)(tā)們隻是客戶定單的“批發商”，将客戶定單彙總好“批發”給制(zhì)造部門。四.供應鍊異常頻(pín)發、定單變更頻(pín)發、生(shēng)産問(wèn)題頻(pín)發，導緻一(yī)些(xiē)企業(yè)的生(shēng)産計(jì)劃根本無法執行；計(jì)劃與生(shēng)産脫節（生(shēng)産計(jì)劃與生(shēng)産進度不(bù)一(yī)緻），計(jì)劃與采購脫節（物料供應不(bù)準時、不(bù)齊套），生(shēng)産部門不(bù)按計(jì)劃生(shēng)産，計(jì)劃部門不(bù)了解計(jì)劃達成與生(shēng)産進度的狀況，導緻PMC的計(jì)劃排程常常處于失控狀态。多數企業(yè)計(jì)算定單準交率，是以對客戶承諾交期來計(jì)算的，實際上，計(jì)算交貨準期率有兩個(gè)前提：第一(yī)是客戶指令交貨期，第二是庫存為零。拿實際交貨期和承諾交貨期作對比沒有意義，拿實際交貨期和客戶指令交貨期作對比才有管控和改善的意義。我們要确保定單準時交付，PMC應該采取哪些(xiē)策略和措施呢(ne)？我們從以下(xià)五點進行論述。壓縮定單交付周期
定單交付周期分為6個(gè)周期：定單處理周期、工(gōng)程打樣周期、采購前置周期、生(shēng)産制(zhì)造周期、産品檢驗周期、産品配送周期；我們要運用VSM價值流程圖、業(yè)務泳道(dào)圖、工(gōng)藝流程圖、布局流程圖，找出流程中(zhōng)不(bù)增值的時間和環節進行優化(huà)(huà)與改善，以達到壓縮各個(gè)周期時間之目的。不(bù)斷壓縮各個(gè)周期時間，原來插單的定單就(jiù)變成正常訂單了。比如，當生(shēng)産周期為30天，客戶提前15天下(xià)定單算插單，然而，當6個(gè)周期時間不(bù)斷的壓縮，原來插單的定單現在不(bù)算插單，原來的月計(jì)劃現在可以變為周計(jì)劃與日計(jì)劃。我們的PMC需要懂得(de)運用精益管理的知識和工(gōng)具協助公司高層改善交付周期時間，精益管理的核心是把每一(yī)個(gè)定單當作是緊急和正常的定單處理，精益管理的著(zhe)眼點就(jiù)是縮短時間創造價值。當然，不(bù)同生(shēng)産方式對交付周期的影響是巨大的，比如，MTS按庫存生(shēng)産（Make To Stock）、MTO按訂單生(shēng)産（Make To Order）、ATO按訂單裝配（Assemble To Order）、ETO按訂單設計(jì)（EngineeringToOrder）的交付周期是明(míng)顯不(bù)同的。TOC關鍵瓶頸的突破
TOC重點解決産出（交付）的問(wèn)題，産能壓力越大，定單越不(bù)能準時交付，TOC的作用就(jiù)越大。曾經有人(rén)對我說(shuō)，多樣少(shǎo)量定單生(shēng)産模式，瓶頸會(huì)随著(zhe)不(bù)同産品發生(shēng)漂移，因此，TOC的作用和價值會(huì)受到制(zhì)約。我告訴他(tā)(tā)，我們可以先做(zuò)PQ和PR分析，畢竟，多樣少(shǎo)量不(bù)是多種少(shǎo)量，很(hěn)多樣可能隻是一(yī)個(gè)産品系列（種），我們以關鍵設備為依據，通過繪制(zhì)産品的路徑分析工(gōng)作表以确定産品相(xiàng)似的加工(gōng)路線，然後按産量高低(dī)順序排列每種産品的作業(yè)流程，并組合歸類相(xiàng)同生(shēng)産路線的産品，對加工(gōng)路線組合作出分析，最後對制(zhì)約因素進行突破改善。當然，瓶頸不(bù)一(yī)定是在生(shēng)産現場，可能存在于企業(yè)全價值鍊的各個(gè)環節，哪裡是瓶頸，哪裡就(jiù)是我們突破改善的地(dì)(dì)方。精益受節拍制(zhì)約，TOC受瓶頸制(zhì)約。我們可以運用TOC解決問(wèn)題的思維流程（邏輯樹(shù)）來解決影響定單交付的各種制(zhì)約；我們需要梳理計(jì)劃與物控的關鍵流程，識别問(wèn)題抓住瓶頸進行系統改善；TOC有句經典語錄：流程暴露問(wèn)題，人(rén)員解決問(wèn)題；沒有完美(měi)的流程，隻有持續改進的流程，我們的績效總會(huì)更好的。提高PMC人(rén)員的勝任能力
在生(shēng)産計(jì)劃和物料控制(zhì)的層面上，PMC人(rén)員是所有生(shēng)産部門的上司，但關鍵是PMC人(rén)員要有專業(yè)、要有魄力、要有領導力才能赢得(de)生(shēng)産部門的尊重，才能确保PMC的權威。我經常和一(yī)些(xiē)PMC人(rén)員溝通，準交率提升多少(shǎo)會(huì)增加多少(shǎo)訂單？生(shēng)産周期縮短多少(shǎo)會(huì)增加多少(shǎo)訂單？在生(shēng)産計(jì)劃排程中(zhōng)，為避免優先級低(dī)的定單搶占優先級高定單的資源，優先級高的定單盡量正排，優先級低(dī)的定單盡量倒排，正排與倒排的訣竅是什麼？很(hěn)多PMC人(rén)員顯然無法回答我的提問(wèn)，他(tā)(tā)（她）們的專業(yè)能力與溝通協調能力明(míng)顯的不(bù)足。一(yī)位優秀的PMC經理，需要具備四項核心能力：一(yī)是對數據敏感，計(jì)算能力強；二是電腦操作功底紮實；三是熟悉生(shēng)産工(gōng)藝流程和計(jì)劃物控流程；四是統籌規劃能力與執行力要強。PMC人(rén)員至少(shǎo)熟知滾動計(jì)劃排程法、優先率計(jì)劃排程法；滾動計(jì)劃中(zhōng)，最厲害的是節拍滾動、分鐘(zhōng)滾動和小時滾動，當然，節拍滾動沒有信息化(huà)(huà)軟件(jiàn)系統的支撐是無法實施的。滾動計(jì)劃“近細遠(yuǎn)粗”，近為執行計(jì)劃，遠(yuǎn)為準備計(jì)劃和預測計(jì)劃。通過滾動赢得(de)較長(cháng)的準備時間，以便切實有效的解決各種問(wèn)題；并通過滾動計(jì)劃調節庫存向供貨商下(xià)達Forecast，實現概略訂貨與分批取貨，從而降低(dī)庫存，減少(shǎo)廠(chǎng)房面積。有些(xiē)推行過精益管理的企業(yè)，他(tā)(tā)們告訴我，拉動式計(jì)劃排程也(yě)很(hěn)重要，我告訴他(tā)(tā)們，拉式生(shēng)産有3個(gè)條件(jiàn)：一(yī)是生(shēng)産周期在5天內(nèi)（生(shēng)産周期不(bù)能太長(cháng)），二是訂單要均衡，三是産能要穩定（異常不(bù)能太多）。一(yī)家企業(yè)，沒有100%的拉式生(shēng)産，也(yě)沒有100%的推動生(shēng)産，最好的是推拉結合，比如，戴爾模式就(jiù)是推拉結合的訂單生(shēng)産模式。一(yī)位優秀的PMC經理，要懂得(de)高級别PMC運作銷售計(jì)劃，低(dī)級别PMC運作排程計(jì)劃。PMC經理要有較強的協調溝通能力，協調好客戶、銷售、采購保障資源的穩定性，減少(shǎo)各種外部異常的幹擾和制(zhì)約；真正高明(míng)的PMC經理，不(bù)是将大部分精力放在對生(shēng)産制(zhì)造部門的控制(zhì)，而要将部分精力放在對銷售、采購部門的協調；也(yě)正因為如此，我們倡導銷售部門的人(rén)員與PMC部門的人(rén)員相(xiàng)互輪崗，減少(shǎo)協作與融合中(zhōng)的沖突，增加相(xiàng)互的理解和支持。計(jì)劃一(yī)到前線，沒有不(bù)變的計(jì)劃。一(yī)位優秀的PMC經理，要保證生(shēng)産計(jì)劃的直通率，一(yī)竿子插到底，排除影響生(shēng)産計(jì)劃的各種不(bù)利因素。先控制(zhì)變化(huà)(huà)，計(jì)劃就(jiù)不(bù)會(huì)變化(huà)(huà)；記住，PMC坐下(xià)來做(zuò)計(jì)劃，站起來做(zuò)行動。做(zuò)好均衡化(huà)(huà)與安定化(huà)(huà)生(shēng)産
我曾經到沃爾沃做(zuò)過幾天訓練，我詢問(wèn)他(tā)(tā)們的生(shēng)産負責人(rén)，精益生(shēng)産成功的關鍵要素是什麼？他(tā)(tā)不(bù)假思索地(dì)(dì)告訴我是均衡化(huà)(huà)生(shēng)産與柔性化(huà)(huà)生(shēng)産。PMC管理中(zhōng)，銷售部門希望生(shēng)産部做(zuò)什麼？能随意插單，能适應多品種小批量生(shēng)産，能按時達成定單交期；生(shēng)産部門希望銷售部做(zuò)什麼？定單符合産能要求，不(bù)随意插單，不(bù)變更定單，不(bù)更改生(shēng)産計(jì)劃，不(bù)淡季閑死旺季忙死。我經常詢問(wèn)PMC人(rén)員，你覺得(de)交貨困難時插單與随時調整生(shēng)産計(jì)劃是正常和可以接受的嗎？
ABC年代（A—人(rén)工(gōng)智能 ArtificialIntelligence，B—大數據Big Data，C—雲計(jì)算Cloud Computing），企業(yè)不(bù)插單顯然是不(bù)正常的，不(bù)插單代表我們的接單能力弱競争能力差；但是，随意插單顯然也(yě)是不(bù)正常的，有些(xiē)企業(yè)，天天插單天天調整生(shēng)産計(jì)劃；以緻于各個(gè)部門都(dōu)想，反正天天調整生(shēng)産計(jì)劃是正常的，結果就(jiù)天天調計(jì)劃，生(shēng)産計(jì)劃毫無權威性和操作性。
PMC需要拟定計(jì)劃鎖定、計(jì)劃凍結的規則和制(zhì)度，确保在規定的規則中(zhōng)插單和調整生(shēng)産計(jì)劃，而不(bù)是随意的無休止的調整生(shēng)産計(jì)劃。均衡生(shēng)産是評價企業(yè)運營管理的重要指标，生(shēng)産不(bù)均衡就(jiù)是浪費，既是産能的浪費，也(yě)是各項資源的浪費。我們需要做(zuò)好定單的均衡、品種的均衡、數量的均衡；我們還需要建立各部門均衡生(shēng)産的管理指标，規範定期産銷協調會(huì)議制(zhì)度，明(míng)确均衡排産的生(shēng)産計(jì)劃模式。如果說(shuō)均衡生(shēng)産在計(jì)劃前端減少(shǎo)了各種外部的幹擾和影響，那麼，安定化(huà)(huà)生(shēng)産則在計(jì)劃後端的執行階段降低(dī)了各種內(nèi)部的幹擾和影響，安定化(huà)(huà)生(shēng)産需要确保人(rén)員安定、設備安定、材料安定、工(gōng)藝安定、質量安定。這幾年，我們在企業(yè)推行精益管理時強調，如果材料不(bù)安定（物料不(bù)準時、不(bù)齊套），設備不(bù)安定（惡性停機故障），質量不(bù)安定（産品返工(gōng)與報廢），我們需要在現場快(kuài)速、徹底地(dì)(dì)解決這些(xiē)不(bù)安定的因素，而不(bù)是無休止的調整生(shēng)産計(jì)劃；控制(zhì)變化(huà)(huà)，計(jì)劃就(jiù)不(bù)會(huì)變化(huà)(huà)。運用信息化(huà)(huà)系統提高PMC的效率
多樣少(shǎo)量型生(shēng)産與定制(zhì)化(huà)(huà)生(shēng)産，會(huì)導緻PMC的運作難度越來越大，信息化(huà)(huà)以ERP為中(zhōng)心，數據化(huà)(huà)以MES為中(zhōng)心，智能決策以APS為中(zhōng)心，一(yī)些(xiē)基礎條件(jiàn)好，标準工(gōng)時數據、BOM數據、庫存數據、工(gōng)藝數據完善和規範的企業(yè)，引進APS智能排單系統，對提升PMC的決策和執行效率起到了十分重要的作用。如果企業(yè)的信息化(huà)(huà)系統能夠自(zì)動計(jì)算出産能和庫存的情況下(xià)，PMC随時都(dōu)能以7天為周期制(zhì)定出滾動生(shēng)産計(jì)劃。引進信息化(huà)(huà)系統，我們需要關注的問(wèn)題是要避免信息化(huà)(huà)孤島的出現，如銷售系統有CRM，研發系統有PDM，計(jì)劃系統有APS，生(shēng)産系統有MES。怎麼打通信息化(huà)(huà)孤島？這個(gè)問(wèn)題我們需要高度關注。不(bù)要在落後的工(gōng)藝基礎上搞自(zì)動化(huà)(huà)，不(bù)要在落後的管理基礎上搞信息化(huà)(huà)，不(bù)要在不(bù)具備信息化(huà)(huà)與數字化(huà)(huà)基礎時搞智能化(huà)(huà)。這是我給大家的提示。
影響定單準時交付的因素是多方面的，是系統性的，不(bù)是單獨解決一(yī)兩個(gè)問(wèn)題就(jiù)能夠全部做(zuò)好，因文章(zhāng)(zhāng)篇幅的原因，我們不(bù)可能在這篇文章(zhāng)(zhāng)中(zhōng)對PMC的各種問(wèn)題予以詳盡的描述，但是，我們需要告誡大家的是：一(yī)家企業(yè)的定單準時交付，最怕的是銷售亂接單，PMC亂轉單，生(shēng)産亂壓單。記得(de)曾經有人(rén)跟我講過兩個(gè)故事，第一(yī)個(gè)故事：一(yī)位PMC人(rén)員去一(yī)家民營企業(yè)面試，招聘官問(wèn)他(tā)(tā)：本企業(yè)的産能不(bù)夠，又不(bù)能外包，明(míng)天要準時出貨，如何解決？第二故事：PMC今天接到客戶的定單，要求送交昨天的貨，這是怎麼回事？當然，這隻是兩則笑話，但反映出一(yī)些(xiē)企業(yè)PMC管理的病态。
前幾天晚上，我與安徽一(yī)家企業(yè)的老(lǎo)總通電話，他(tā)(tā)告訴我，今年企業(yè)定單太多，做(zuò)不(bù)出來，很(hěn)苦惱。我告訴他(tā)(tā)，趕貨（有定單）的時候辛苦，不(bù)趕貨（沒定單）的時候痛苦，辛苦比痛苦好。更何況是在很(hěn)多企業(yè)都(dōu)沒有定單的2020年，這種辛苦更是企業(yè)競争力的最好體(tǐ)現。
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。
近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。
說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。
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