導讀(dú)：近期，我們調研了幾個(gè)大型裝配式建築EPC項目，這幾個(gè)項目的總承包商為鋼結構總包特級資質企業(yè)，技術水平在行業(yè)領先。技術能力在企業(yè)降本增效中(zhōng)的作用不(bù)言而喻，尤其是針對工(gōng)廠(chǎng)預制(zhì)，工(gōng)地(dì)(dì)安裝的工(gōng)業(yè)化(huà)(huà)裝配式建築。
然而，隻注重技術能力而忽略管理能力是無法達到理想降本增效成果的，我們始終堅信：企業(yè)技術能力可以搶占經營高度，企業(yè)管理能力可以保持經營高度，要成為優秀的企業(yè)，兩者必須兼備。
建築工(gōng)程企業(yè)運用精細化(huà)(huà)管理做(zuò)好降本增效是個(gè)龐大的話題，我們分為3篇（上、中(zhōng)、下(xià)）進行論述；今天，先從《項目經理的覺悟和作為》談起。
項目經理是項目管理的第一(yī)責任人(rén)，在項目實施全過程中(zhōng)有著(zhe)舉足輕重的作用，項目經理的好壞直接關系工(gōng)程項目的進度、質量和成本。
項目經理的思想質量決定工(gōng)作質量，工(gōng)作質量決定項目質量。因而，我們先從項目經理的思想覺悟談起：和幾個(gè)項目經理溝通，有人(rén)認為：在項目施工(gōng)環節做(zuò)降本增效不(bù)重要，要重點關注項目前期的招标、合同、預算、設計(jì)環節；甚至還有人(rén)認為：總包項目管理人(rén)員沒必要花(huā)時間督導分包項目管理人(rén)員控制(zhì)施工(gōng)環節的浪費與損失。
以往，在很(hěn)多場合，我們和一(yī)些(xiē)企業(yè)的管理人(rén)員交流時說(shuō)：“企業(yè)管理人(rén)員推卸責任有三個(gè)‘境界’：最高明(míng)的往外推卸責任，事情做(zuò)不(bù)好都(dōu)是别人(rén)造成的，與自(zì)己沒關系；其次是往下(xià)推卸責任，事情做(zuò)不(bù)好都(dōu)是部下(xià)無能；然後是往上推卸責任，事情做(zuò)不(bù)好都(dōu)是領導支持力度不(bù)夠”。這些(xiē)往外推卸責任的管理人(rén)員，都(dōu)是最“精明(míng)”的“高人(rén)”。“行有不(bù)得(de)者，皆反求諸己，其身正而天下(xià)歸之”這句話的含義，這些(xiē)“高人(rén)”不(bù)懂。企業(yè)降本增效，應該優先立足于本部門和本崗位做(zuò)改善，那種給别部門和别崗位提問(wèn)題，讓别人(rén)去做(zuò)改善的行為不(bù)應該是我們倡導的。調研過程中(zhōng)，我們詢問(wèn)部分項目經理，什麼是成功的項目？每個(gè)項目經理的回答都(dōu)不(bù)同。我們來看(kàn)看(kàn)PMI權威的答案：成功的項目是“在規定的時間與預算內(nèi)，達成質量承諾的交付”。
這19個(gè)字，一(yī)個(gè)字不(bù)能多，一(yī)個(gè)字不(bù)能少(shǎo)，字字珠玑。我們還詢問(wèn)一(yī)些(xiē)項目經理，項目經理的工(gōng)作職責是什麼？得(de)到的答案五花(huā)八門。我們再來看(kàn)看(kàn)PMI權威的答案：項目經理的職責是“計(jì)劃項目、保持軌道(dào)、管理風險、溝通彙報”。這16個(gè)字，簡明(míng)扼要，言簡意赅，博大精深。
如果一(yī)個(gè)項目經理不(bù)能清晰描述自(zì)己的工(gōng)作職責和工(gōng)作目标，其工(gōng)作成效必然大打折扣。如果一(yī)個(gè)項目經理能夠清晰描述自(zì)己的工(gōng)作職責和工(gōng)作目标，并且能夠依據工(gōng)作職責和工(gōng)作目标開(kāi)展精細化(huà)(huà)管理，就(jiù)一(yī)定能夠獲得(de)優良的降本增效成效。調研過程中(zhōng)，有項目經理告訴我們，他(tā)(tā)們在項目上每天做(zuò)了哪些(xiē)事，每月做(zuò)了哪些(xiē)事，但是，他(tā)(tā)們從來不(bù)會(huì)主動談到工(gōng)作目标的達成情況。如果一(yī)個(gè)項目經理在工(gōng)作溝通時首先談到績效目标（安全、質量、工(gōng)期、成本）的達成情況，再談到績效目标達成差距的改善情況，然後談到今後在施工(gōng)過程中(zhōng)要如何做(zuò)好精細化(huà)(huà)管理确保績效目标達成，我們則可判定這是一(yī)個(gè)優秀的項目經理。管理是先有工(gōng)作還是先有目标？毫無疑問(wèn)是先有目标才有工(gōng)作。目标到哪裡，工(gōng)作就(jiù)到哪裡，訓練就(jiù)到哪裡，檢查就(jiù)到哪裡，改善就(jiù)到哪裡，激勵就(jiù)到哪裡。企業(yè)精細化(huà)(huà)管理的四個(gè)核心是标準化(huà)(huà)、流程化(huà)(huà)、數據化(huà)(huà)、規範化(huà)(huà)；如果說(shuō)标準化(huà)(huà)、流程化(huà)(huà)、規範化(huà)(huà)是精細化(huà)(huà)管理的骨骼，那麼，數據化(huà)(huà)就(jiù)是精細化(huà)(huà)管理的血液。透過數據看(kàn)本質，透過本質做(zuò)管理。項目管理，如果不(bù)能量化(huà)(huà)它，就(jiù)不(bù)能了解它；如果不(bù)能了解它，就(jiù)不(bù)能控制(zhì)它；如果不(bù)能控制(zhì)它，就(jiù)不(bù)能改善它；如果不(bù)能改善它，就(jiù)不(bù)能提高它。卡爾·馬克思曾經說(shuō)過：“一(yī)種科學隻有在成功的運用數學時，才算是達到真正完善的地(dì)(dì)步”。數據，是企業(yè)精細化(huà)(huà)管理的血液。
我們習(xí)慣于把企業(yè)運營數據分為原始數據、管理數據、經營數據；原始數據是每天項目執行中(zhōng)的記錄與統計(jì)，管理數據是項目KPI達成狀況的分析和改善，經營數據是項目的盈利狀況、資産狀況、資金(jīn)狀況。調研過程中(zhōng)，我們特别關注項目管理中(zhōng)原始數據、管理數據、經營數據的運用，我們看(kàn)到的現狀又是什麼？工(gōng)期延誤是建築施工(gōng)項目比較常見(jiàn)的問(wèn)題，我們詢問(wèn)一(yī)些(xiē)項目經理，能否把影響工(gōng)期的統計(jì)分析數據拿出來解析探讨，得(de)到的答案是這一(yī)項工(gōng)作沒有做(zuò)過。工(gōng)程驗收的質量異常也(yě)是建築施工(gōng)項目比較常見(jiàn)的問(wèn)題，同樣，影響質量的統計(jì)分析數據也(yě)沒有做(zuò)過。項目管理人(rén)員的月度績效考核是一(yī)項很(hěn)重要的工(gōng)作，我們看(kàn)到所有項目經理、四大員的月度績效考核幾乎沒有數據。
此時，我們不(bù)禁想問(wèn)，項目過程管理沒有數據統計(jì)分析，項目月度績效考核也(yě)沒有數據統計(jì)支撐，那麼，我們要管什麼？要如何管？項目管理中(zhōng)，數據記錄的作用不(bù)在于記錄和統計(jì)本身，而是要讓項目員工(gōng)們看(kàn)到充分的數據信息，促使員工(gōng)們去改善績效目标。沒有數據就(jiù)沒有績效，沒有績效就(jiù)無從管理；沒有績效，等于無效。記住，數據沒有經過統計(jì)、分析、反饋、改善，數據隻是一(yī)堆垃圾。你能測量的，才是你能管理的；如果你不(bù)能測量，你就(jiù)不(bù)可能控制(zhì)它、管理它。凡是學過項目管理的，都(dōu)知道(dào)項目管理的五大步驟：啟動、計(jì)劃、執行、控制(zhì)、收尾。
凡是做(zuò)過建築工(gōng)程項目經理的，都(dōu)知道(dào)什麼是二次運營；最近，我們咨詢老(lǎo)師在工(gōng)程項目輔導過程中(zhōng)提出三次經營：一(yī)次經營保中(zhōng)标，二次經營保利潤，三次經營保結算。凡是操盤過建築工(gōng)程項目的，都(dōu)懂得(de)提升項目經理的責任心與積極性，實現項目經理的責、權、利對等是确保項目成功的關鍵。我想，無論是項目管理的五大步驟，還是項目運作的三次經營，還是項目經理的責、權、利對等，這些(xiē)觀點提出來都(dōu)不(bù)難，難在如何落地(dì)(dì)。
天下(xià)難事，必作于易；天下(xià)大事，必作于細；正所謂“外行談戰略，內(nèi)行談細節”。細節是什麼？細節是标準、是流程、是數據；這些(xiē)标準、流程、數據一(yī)旦形成，就(jiù)會(huì)做(zuò)到“知識共享，經驗傳承”；項目的成功就(jiù)是必然的，而不(bù)是偶然的；項目的運作就(jiù)會(huì)有方法，有套路。試問(wèn)，我們項目管理五大步驟，項目運作三次經營，項目經理責、權、利對等的标準、流程、數據在哪裡呢(ne)？如果沒有這些(xiē)标準、流程、數據，所有的管理策略都(dōu)是無源之水，無本之木(mù)。前幾天晚上，我們一(yī)位咨詢項目經理在電話中(zhōng)告訴我他(tā)(tā)想在目前輔導的建築施工(gōng)項目中(zhōng)推動項目經理的責、權、利對等，我告訴他(tā)(tā)，工(gōng)程項目經理責、權、利對等在精細化(huà)(huà)管理上需要解決一(yī)些(xiē)難題。首先面臨的第一(yī)個(gè)難題是對工(gōng)程項目經理的授權問(wèn)題（采購權、預算決定權、資源配置權、績效考核權等），授權的實施難點又有預算差異和項目經理任職資格。
項目管理的基礎是預算，預算與概算的好壞關系到投标、合同、成本、利潤；如果我們的預算偏差較大，如何讓工(gōng)程項目經理擔“責”有“利”？
而項目預算與概算，是一(yī)項繁瑣的精細化(huà)(huà)管理工(gōng)程。再來看(kàn)工(gōng)程項目經理任職資格，如果項目經理的學曆、知識、能力、素質、經驗、績效、工(gōng)作貢獻達不(bù)到任職要求，又如何讓工(gōng)程項目經理掌“權”？而任職資格體(tǐ)系的建立和完善，也(yě)是一(yī)項複雜的精細化(huà)(huà)管理工(gōng)程。至于從以功能為主、項目為輔的弱矩陣組織結構轉變到以項目為主、功能為輔的強矩陣組織結構要如何做(zuò)？項目獎金(jīn)要如何核算和如何分配？這些(xiē)難題我們姑且不(bù)論，僅就(jiù)解決預算差異和任職資格就(jiù)夠我們忙上一(yī)年甚至更長(cháng)時間，而這些(xiē)工(gōng)作在短期內(nèi)難以獲得(de)成效，最後，我們的結局是什麼？無論是咨詢項目經理還是工(gōng)程項目經理，做(zuò)事都(dōu)要懂得(de)遵循客觀規律，規律是什麼？
規律是基于事實的決策方法；規律是先易後難，先小後大；規律是先短後長(cháng)，先低(dī)後高；規律是九層之台，起于累土；千裡之行，始于足下(xià)。
建築工(gōng)程項目的精細化(huà)(huà)管理，如果從降本增效的角度出發，應該從我們在工(gōng)程項目上識别的18大浪費點、8大損失點、6大增效點的改善做(zuò)起。比如，18大浪費點中(zhōng)之材料利用浪費的改善，先統計(jì)鋼材、鋼筋、混凝土、模闆等材料的利用率，再建立從設計(jì)、申報、計(jì)算、翻樣、下(xià)料等環節的操作及管控标準，再分析圖紙(zhǐ)算量和實際用量的差距，然後針對差距實施日清、周結、月盤的控制(zhì)與改善。立足于本崗位本權限範圍開(kāi)展降本增效，方能最快(kuài)速度獲得(de)最大成效。我們應當謹記，病學者厭卑近而骛高遠(yuǎn)，卒無成焉……※本文未完待續！
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。
近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。
說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。
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