導讀(dú)：什麼是人(rén)效？一(yī)般情況下(xià)，“人(rén)”指的是人(rén)工(gōng)總成本，“效”指的是公司營業(yè)收入；衡量人(rén)效的基本指标是人(rén)力投入産出比，即每元人(rén)力成本投入帶來多少(shǎo)金(jīn)額的收入回報。
人(rén)效最重要的價值主張是“同樣多的人(rén)，創造更多産出；同樣的産出，使用更對的人(rén)”。
高人(rén)效的企業(yè)都(dōu)擁有五個(gè)核心表現：優質的大客戶、高毛利的産品、一(yī)流的人(rén)才、精簡的組織、卓有成效的全面成本管理（Total Cost Management）。
一(yī)個(gè)星期前，我們啟動了廣州一(yī)家上市(shì)公司的人(rén)效提升項目，項目啟動前，我對這家上市(shì)公司在全國(guó)的幾家分公司做(zuò)了充分的調研，并與集團董事長(cháng)、總經理、HRD進行了深度溝通。
4天前，我到某寝具生(shēng)産企業(yè)訪談，發現這家在市(shì)場上擁有相(xiàng)當品牌知名度的企業(yè)人(rén)均産值和人(rén)均利潤并不(bù)高。
國(guó)內(nèi)很(hěn)多人(rén)工(gōng)投入産出比、人(rén)工(gōng)成本利潤率、人(rén)力資本投資回報率、人(rén)均利潤不(bù)高的企業(yè)，他(tā)(tā)們在人(rén)效提升方面幾乎都(dōu)犯了一(yī)個(gè)同樣的錯誤：那就(jiù)是通過精益生(shēng)産不(bù)斷精簡一(yī)線産業(yè)工(gōng)人(rén)，而在各個(gè)職能部門，拿著(zhe)高工(gōng)資不(bù)作為的管理人(rén)員和職員卻比比皆是。
2021年，我們幫助一(yī)家上市(shì)公司推行降本增效，這家很(hěn)多人(rén)都(dōu)沒聽說(shuō)過的民營企業(yè)一(yī)年僅用1000餘人(rén)創造了近6個(gè)億的淨利潤，他(tā)(tā)們辦公室職能部門的計(jì)劃、采購、财務、人(rén)資總共不(bù)到50人(rén)。
2021年，我在山(shān)東一(yī)家年營收近1000億的集團企業(yè)指導降本增效，他(tā)(tā)們的BG長(cháng)（總裁）晚上和我聊天，說(shuō)2022年要提升人(rén)效，計(jì)劃精簡10%以上的間接人(rén)員。
其實，很(hěn)多企業(yè)的間接人(rén)員，何止隻能精簡10%；2021年，我在山(shān)西一(yī)家3000億集團的分子公司輔導，這家公司人(rén)員精簡30%以上還能夠保障正常生(shēng)産。
一(yī).人(rén)效提升工(gōng)效聯動機制(zhì)是關鍵
5年前，我到浙江一(yī)家中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強的制(zhì)造企業(yè)講授降本增效，在分享人(rén)資降本增效時，我就(jiù)人(rén)效提升要如何精簡組織、精簡流程、績效增量、工(gōng)效聯動做(zuò)了詳細剖析，中(zhōng)午課休時他(tā)(tā)們企業(yè)有人(rén)悄悄提醒我，這種話題觸犯部分人(rén)的利益，建議不(bù)要再講……
這種場景，在我10多年的咨詢輔導中(zhōng)，不(bù)止發生(shēng)過這一(yī)次。很(hěn)多企業(yè)，花(huā)高薪引進了很(hěn)多人(rén)才，但是，我們卻發現這些(xiē)人(rén)才進入企業(yè)後産出卻很(hěn)低(dī)，人(rén)力資本投資回報率也(yě)很(hěn)低(dī)。一(yī)些(xiē)企業(yè)在快(kuài)速擴張過程中(zhōng)高薪挖到一(yī)些(xiē)業(yè)界的“人(rén)才”，但随之組織管理就(jiù)出現了一(yī)系列的問(wèn)題：部門各自(zì)為政內(nèi)耗巨大、脫離(lí)實踐的教條主義、夜郎自(zì)大的阿Q精神、無比厚重的部門牆、責權利不(bù)對等的業(yè)務設計(jì)。為什麼我們企業(yè)高薪引進人(rén)才後人(rén)力資本投資回報率不(bù)能提升？組織效率反而越來越低(dī)？
正如同任正非說(shuō)的：“人(rén)才不(bù)是企業(yè)的核心競争力，對人(rén)才有效管理的能力才是企業(yè)的核心競争力”。今天，我們不(bù)花(huā)費時間讨論企業(yè)如何做(zuò)好人(rén)才管理，我們倒想要強調人(rén)效管理的工(gōng)效聯動機制(zhì)（工(gōng)資總額和效益聯動），工(gōng)效聯動機制(zhì)的黃(huáng)金(jīn)不(bù)等式是總人(rén)工(gōng)成本增長(cháng)率<收入/利潤增長(cháng)率；總員工(gōng)人(rén)數增長(cháng)率<收入/利潤增長(cháng)率。企業(yè)可以增加人(rén)數，也(yě)可以引進高級人(rén)才，但從企業(yè)效益角度出發，要遵循工(gōng)效聯動機制(zhì)。一(yī)家著名的外資企業(yè)，在人(rén)效管理之工(gōng)效聯動上要求十分嚴苛：在批準年度人(rén)員編制(zhì)增長(cháng)時，要求員工(gōng)的年度編制(zhì)增速不(bù)得(de)高于企業(yè)銷售收入增速的50%，也(yě)就(jiù)是說(shuō)假如明(míng)年企業(yè)預計(jì)銷售額增長(cháng)10%，人(rén)員編制(zhì)增長(cháng)就(jiù)不(bù)得(de)超過5%。優秀企業(yè)在人(rén)效提升上不(bù)斷的立标、對标、創标。美(měi)的在關鍵轉型的2011年到2016年，公司營業(yè)收入增長(cháng)了20%，人(rén)均産值翻了1.4倍，而員工(gōng)人(rén)數卻減少(shǎo)了51%。華為從2010年到2018年，營業(yè)收入翻了接近4倍，人(rén)均營收翻了2.3倍，而員工(gōng)人(rén)數隻增加了67%。
一(yī)個(gè)月前，我到某央企下(xià)屬的一(yī)家大型生(shēng)産企業(yè)輔導，我詢問(wèn)他(tā)(tā)們公司的人(rén)員編制(zhì)數據是怎麼得(de)來的，她告訴我是由各部門依據生(shēng)産任務自(zì)行提報人(rén)數；4天前，我到那家品牌寝具生(shēng)産企業(yè)問(wèn)了同樣的問(wèn)題，也(yě)得(de)到了同樣的答案。無獨有偶，這兩家企業(yè)都(dōu)在學習(xí)華為的組織管理，職能部門十分龐大，在組織設置上都(dōu)應用了“華為三支柱模式”，但當我深入了解時，這種畫(huà)虎不(bù)成反類犬的作法使人(rén)啼笑皆非。管理部門（崗位）的設置沒有該不(bù)該，隻有值不(bù)值；我們可以運用“組織功能價值工(gōng)程VE分析—價值指數表”對各部門成本系數、功能系數、價值指數進行評估，如果這個(gè)部門（崗位）的價值指數低(dī)，我們可以考慮撤消、合并這個(gè)部門（崗位）。當然，也(yě)有些(xiē)企業(yè)的經管人(rén)員對工(gōng)效聯動機制(zhì)執有不(bù)同意見(jiàn)，他(tā)(tā)們認為人(rén)力資本增值的目标應優先于财務資本增值的目标；随著(zhe)人(rén)工(gōng)成本上漲、行業(yè)人(rén)才引進競争加劇等因素的影響，人(rén)工(gōng)成本率如何科學衡量和配置确實是企業(yè)人(rén)力資源策略思考的重點。
二.人(rén)效提升間接人(rén)員精簡是重點
兩個(gè)月前，為了寫好一(yī)家上市(shì)公司的人(rén)效提升方案，我對他(tā)(tā)們在江蘇、安徽、山(shān)東、廣東的基地(dì)(dì)公司進行了調研診斷，撰寫了100多頁的《人(rén)效調研報告和解決方案》。這份《人(rén)效調研報告和解決方案》的信息量很(hěn)大，但重點隻有3個(gè)：①.直接人(rén)工(gōng)優化(huà)(huà)方案（方法：PE技術、IE技術、裝備技術、日清技術）；②.間接人(rén)工(gōng)優化(huà)(huà)方案（方法：組織結構優化(huà)(huà)、關鍵流程優化(huà)(huà)、人(rén)員能力提升、組織績效提升）；③.人(rén)效提升體(tǐ)系構建（方法：人(rén)效編制(zhì)系統、人(rén)效訓練系統、人(rén)效核算系統、人(rén)效分析系統、人(rén)效改善系統）。我們将重點放在間接人(rén)工(gōng)優化(huà)(huà)上。為什麼我們要将重點放在間接人(rén)工(gōng)優化(huà)(huà)上？有人(rén)說(shuō)是間接人(rén)工(gōng)不(bù)能直接創造效益，工(gōng)資要比直接人(rén)工(gōng)高，其實，更重要的是間接人(rén)工(gōng)多的企業(yè)通常組織效率都(dōu)很(hěn)低(dī)，甚至有的企業(yè)管理人(rén)員在辦公室無所事事時操弄辦公室政治，他(tā)(tā)們勾心鬥角、爾虞我詐，破壞了企業(yè)健康成長(cháng)的生(shēng)态。
幾天前，我與一(yī)家高科技企業(yè)的CEO通電話，他(tā)(tā)告訴我，要想提升辦公室間接人(rén)員的人(rén)效，最好的辦法就(jiù)是人(rén)少(shǎo)任務多，他(tā)(tā)的這一(yī)句話當然存在争議，但他(tā)(tā)的下(xià)一(yī)句話我卻很(hěn)認同，辦公室間接人(rén)員隻有在很(hěn)忙的時候才會(huì)想盡一(yī)切辦法提高工(gōng)作效率，工(gōng)作量不(bù)飽滿的員工(gōng)根本就(jiù)不(bù)需要提升效率。不(bù)管這位CEO的話有沒有道(dào)理，但這家高科技企業(yè)員工(gōng)的高工(gōng)資、工(gōng)作的高壓力、公司的高利潤、組織的高人(rén)效卻是鐵(tiě)的事實。前些(xiē)天，我到一(yī)家品牌企業(yè)調研診斷，上午9點多鐘(zhōng)，我看(kàn)到一(yī)位工(gōng)作人(rén)員坐在辦公桌前看(kàn)著(zhe)電腦屏幕長(cháng)時間無事可做(zuò)，我走過去與他(tā)(tā)交流，他(tā)(tā)告訴我他(tā)(tā)在思考如何更好開(kāi)展工(gōng)作……一(yī)個(gè)沒事做(zuò)的人(rén)告訴我他(tā)(tā)是在思考如何更好工(gōng)作，這簡直有辱人(rén)的智商。我們也(yě)确實要思考辦公室的這些(xiē)間接人(rén)員的工(gōng)作量是否飽滿？他(tā)(tā)們做(zuò)的工(gōng)作是否有價值？他(tā)(tā)們的勝任能力是否足夠？兩個(gè)月前，我在青島一(yī)家制(zhì)造型企業(yè)輔導，财務人(rén)員将做(zuò)得(de)很(hěn)漂亮(liàng)的财務報告展示給我看(kàn)，我告訴她們，報告做(zuò)得(de)專業(yè)、漂亮(liàng)，但我們這麼多人(rén)做(zuò)出來的财務報告幫企業(yè)解決了什麼問(wèn)題？促進了哪些(xiē)業(yè)績增長(cháng)？數據、報表、報告隻有在分析、比較、反饋、改善的基礎上才能夠創造價值。我們很(hěn)多企業(yè)的很(hěn)多辦公室間接人(rén)員做(zuò)了很(hěn)多無價值的工(gōng)作。間接人(rén)工(gōng)優化(huà)(huà)的核心可以用一(yī)句話總結：“簡單為王，優化(huà)(huà)為霸；提升人(rén)效需要優化(huà)(huà)人(rén)，優化(huà)(huà)人(rén)需要優化(huà)(huà)組織，優化(huà)(huà)組織需要優化(huà)(huà)崗位，優化(huà)(huà)崗位需要優化(huà)(huà)流程”。這裡的優化(huà)(huà)有兩層含義，一(yī)是數量優化(huà)(huà)，二是質量優化(huà)(huà)。數量優化(huà)(huà)最直接的做(zuò)法就(jiù)是組織結構梳理、工(gōng)作飽滿度分析、工(gōng)作流程優化(huà)(huà)；而組織結構梳理最快(kuài)速的方法就(jiù)是崗位合并，減少(shǎo)組織層級和增加管理幅度。
一(yī)個(gè)中(zhōng)層經理比較理想的下(xià)屬人(rén)數是8人(rén)左右，在組織精簡過程中(zhōng)，我們可以考慮對下(xià)屬彙報人(rén)數少(shǎo)于5人(rén)的管理崗位予以取消、合并、重組。當今，越來越多的企業(yè)提倡敏捷組織和敏捷崗位，企業(yè)對這類崗位的定位和職責相(xiàng)對模糊，通常是一(yī)人(rén)身兼多職，而工(gōng)作任務也(yě)會(huì)随著(zhe)業(yè)務需求變化(huà)(huà)而靈活調整。敏捷組織和敏捷崗位在很(hěn)多小微(wēi)民營企業(yè)很(hěn)常見(jiàn)，他(tā)(tā)們通常是一(yī)個(gè)蘿蔔多個(gè)坑，但在一(yī)些(xiē)大型民營企業(yè)和國(guó)有企業(yè)，通常是一(yī)個(gè)坑多個(gè)蘿蔔。小微(wēi)型企業(yè)的人(rén)身兼多職，太忙；大中(zhōng)型企業(yè)的人(rén)分工(gōng)過細，太閑；這是我們不(bù)少(shǎo)企業(yè)人(rén)員編制(zhì)的現狀。在數量優化(huà)(huà)的過程中(zhōng)，我們還需要關注把高專業(yè)的人(rén)員解放出來；幾年前，我在廈門一(yī)家企業(yè)輔導降本增效，發現他(tā)(tā)們研發部門的高級工(gōng)程師做(zuò)著(zhe)助理工(gōng)程師的事情，當時，我對他(tā)(tā)們的HRD說(shuō)，讓高薪的人(rén)做(zuò)低(dī)薪的事是最貴的HR成本。質量優化(huà)(huà)的重點是把員工(gōng)分為三種人(rén)：一(yī)是完全勝任的人(rén)，二是可以培養的人(rén)，三是需要淘汰的人(rén)。員工(gōng)能力的不(bù)足，是人(rén)力資源最大的損耗成本；好人(rén)才是免費的，不(bù)好的人(rén)才是最貴的；我們需要及時淘汰這些(xiē)不(bù)能為企業(yè)創造價值成本昂貴的員工(gōng)。如何才能讓組織內(nèi)部人(rén)員自(zì)動自(zì)發提升人(rén)效？當然，最好的方法是通過改變機制(zhì)來激勵員工(gōng)；沒有不(bù)積極的員工(gōng)，隻有不(bù)合理的激勵機制(zhì)。人(rén)效管理的指标一(yī)般有人(rén)均類指标，如人(rén)均利潤、人(rén)均産值；元均類指标，如人(rén)工(gōng)投入産出比、人(rén)力資本投資回報率；占比類指标，如人(rén)工(gōng)成本率、人(rén)工(gōng)成本含量；增長(cháng)類指标，如員工(gōng)人(rén)數增速、薪酬福利增速。這些(xiē)指标中(zhōng)，企業(yè)經營者最關心的指标是人(rén)均利潤、人(rén)工(gōng)投入産出比和人(rén)力資本投資回報率。那麼，一(yī)家企業(yè)要提升人(rén)均利潤，就(jiù)不(bù)能光(guāng)做(zuò)減法，如在組織內(nèi)部精員合崗降低(dī)人(rén)工(gōng)成本；我們更應該通過做(zuò)加法的增量考核和增量激勵促進高毛利業(yè)務的增長(cháng)。縱觀優秀的企業(yè)，他(tā)(tā)們都(dōu)擅長(cháng)在增量中(zhōng)提升人(rén)效，如阿裡巴巴從黃(huáng)頁到電商再到雲計(jì)算；而企業(yè)要做(zuò)好業(yè)務增量，對人(rén)員的增量考核和增量激勵就(jiù)是重中(zhōng)之重了。
我引用我曾經讀(dú)過的一(yī)篇文章(zhāng)(zhāng)中(zhōng)的一(yī)段話進行闡釋：
例如：對銷售員進行銷售額考核，要把銷量分為“存量”和“增量”兩部分才是科學的，“存量”是去年同期的銷量，是市(shì)場基礎決定的，不(bù)是銷售員當期工(gōng)作決定的，是維護市(shì)場的結果。“增量”是當期銷售員有效工(gōng)作的結果，是銷售員真正的銷量。如某銷售員在某市(shì)場去年的銷量是700萬，今年是1000萬，則今年的銷售“存量”是700萬，“增量”是300萬。在設計(jì)增量激勵時，我們需要考慮“存量”與“增量”的“含金(jīn)量”不(bù)同，我們要加大銷售“增量”的比重，因為“存量”隻是保住了去年的銷量，“增量”是提升的銷量，它需要做(zuò)出巨大的努力才能獲得(de)，因此，在增量激勵時就(jiù)有講究，假如銷售“存量”按0.4%的比例提成，“增量”按0.9%的比例提成，則銷售員的年度績效收入為700×0.5%+300×0.9%＝6.2萬元。比如，目前流行的“345薪酬”就(jiù)是一(yī)種增量考核和增量激勵，不(bù)過，我們需要注意的是“345薪酬”是業(yè)務擴張不(bù)招新人(rén)的實施策略，而不(bù)是業(yè)務縮減裁人(rén)控員的運作需要。“345薪酬”的核心策略是把員工(gōng)單人(rén)人(rén)工(gōng)成本做(zuò)高，把企業(yè)總人(rén)工(gōng)成本做(zuò)低(dī)。
人(rén)效提升，短期靠工(gōng)具，中(zhōng)期靠人(rén)才，長(cháng)期靠激勵。我們謹記三句語錄：①.員工(gōng)不(bù)會(huì)做(zuò)你期望的事，隻會(huì)做(zuò)被你要求、被你檢查、被你激勵他(tā)(tā)需求做(zuò)的事。②.激勵不(bù)是讓員工(gōng)得(de)到最多，而是讓員工(gōng)付出最多，員工(gōng)對這份事業(yè)付出越多，對企業(yè)的感情就(jiù)越深。③.能力大于目标要激勵，能力小于目标要訓練。人(rén)效提升，以組織精益實現人(rén)均利潤提升；基于人(rén)員能力提升、績效提升、收入提升實現“人(rén)均利潤提升”。最後，我總結出人(rén)效提升的“加、減、乘、除”法與大家共飨。人(rén)效提升“加法”（人(rén)員能力提升訓練、士氣提升增量激勵）；人(rén)效提升“減法”（組織梳理精員合崗、流程優化(huà)(huà)工(gōng)作減負）；人(rén)效提升“乘法”（裝備改善效率突破、業(yè)務改善效益突破）；人(rén)效提升“除法”（低(dī)毛利業(yè)務産品消減、低(dī)效産能與人(rén)員去除、業(yè)務重組與業(yè)務外包）。
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中(zhōng)國(guó)企業(yè)500強和大型上市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中(zhōng)山(shān)大學、上海交通大學等多所著名大學授課。
近20年來其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業(yè)經營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做(zuò)規劃；中(zhōng)層通過《業(yè)績突破—精益管理系統》學管理、做(zuò)改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做(zuò)典範。
說(shuō)明(míng)：姜上泉導師原創文章(zhāng)(zhāng)，引用與轉載請(qǐng)注明(míng)出處和作者。
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